看企業的績效指標

 1990年，本杰明?斯耐得 (beenjamin scheider) 出版了他的專著《組織氣氛與文化》, 其中提出了一個關于社會文化、組織文化、組織氣氛與管理過程、員工的工作態度、工作行為和組織效益的關系的模型。在這個模型中,組織文化通過影響人力資源的管理踐、影響組織氣氛，進而影響員工的工作態度、工作行為以及對組織的奉獻精神,最終影響組織的生產效益。其中，人力資源管理對織效益也有著直接的影響。
  企業文化是一種化現象，又是相對變化，因此可進行定量的操作。企業文化量化的鍵在于制度的可操作性。企業制度因企業文化而生，將企業制度細化為可執行的績效指標，可以促進企業文化的量化管理。企業制度有了可量化的指標，就可以制定可考核的標準，通過培訓，讓每個員工都清楚自己的價值觀念、行為方式、工作目標等均能與企業的要求保持一致。
  1999年，特瑞斯?迪爾（terrence e.deal）和愛蘭?肯尼迪（allan a.kennedy）再次合作，出版了《新企業文化》（the new corporate culture），在這本書中，他們認為穩定的企業文化很重要，他們探尋企業領導在使企業保持競爭力和滿足工作為人的需求之間維持平衡的途徑。他們認為，企業經理和企業領導所面臨的挑戰是建立和諧的企業運行機制，汲取著名創新型公司的經驗，激勵員工，提高企業經營業績，迎接二十一世紀的挑戰。
  1992年，美國知名管理行為和領導權威、哈佛大學商學院的約翰? 科特教授和詹母斯? 赫斯克特教授（john kotter & james heskitt） 出版了他們的專著《企業文化與經營業績》，在該書中，科特總結了他們在1987—1991年期間對美國 22個行業 72 家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，表明企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響，并且預言，在近十年內，企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。
  以企業制度為基礎的企業文化通過強制力的保證使員工在企業制定的游戲規則里行事長期習慣成自然，使企業的經營管理規范、效，企業制度的相對穩定性又能促進企業的持續性、穩定性發展。制度因企業文化而生。每一個企業的誕生，都有它明確的目標與宗旨，這是企業賴以生存和發展的精神力量。那么企業所有的管理制度均應緊圍繞企業文化去編制、執行、維護，一旦與這個中心產生沖突均視為無效。企業文化通過企業制度具有強制力，它是剛性的，我們可以把它認為是企業的法律，員工違反制度，就會遭到制度的處罰，所以企業制度必須通過強制性管理手段規范員工行為。
  自2002年以來，巴陵石化合成橡膠事業部從加強人力資源管理入手，強化企業基礎管理，堅持全面推行“千分制”考核， 并不斷在內涵上加以延伸，取得了較好效果，有效提升了企業執行力，也使公司企業文化的作用在績效提升中充分發揮出來。
  所謂“千分制”考核，就是在每個年度內給予每名員工1000分的基本分值，按照不同崗位的考核內容，依據具體的考核標準，以對違規行為扣分為主要形式，以獎勵加分作為補充形式，年終按實際考核分數實行末位淘汰，對末位人員視具體情況分別實行試崗、離崗輪訓或待崗等處理。“千分制”考核系統主要包括4個方面的內容：
  1.完備的考核內容。重點考核德、能、勤、績、廉五個方面的內容，并把這5個方面分解落實到具體的考核細則當中，規范員工工作行為。對不同崗位人員的考核側重點也不同，如對專業技術人員，考核內容包括年度工作目標任務、月度工作計劃，法律法規、規章制度的制訂與執行，安全事故管理，員工培訓，質量系運行，現場管理與專業檢查，基礎管理，各類報表、計劃、方案、總結、資料、臺帳、卡片以及各項制度的編制、上報、歸檔，技術進步與管理創新，成果和論文及處理問題的能力，工藝技術規程、操作法、工藝流程、裝置評價以及技術方案等管理，進廠原材料、中間產品、成品質量、各項物耗指標的完成等11個部分。
  2.客觀的獎罰標準。對每項內容進行量化和細分，由主管部門考核，根據細化的具體內容及行為的輕重程度，一般分為3—5個檔次，對應不同的分值。
  3.科學的考核方法。主要采取3種考核方法：一是月度考核，由所屬車間、室（辦）負責按標準打出每位員工的具體分數，按月報人事部門匯總備案；二是半年考核，由人事部門綜合每月考核情況，匯總員工的半年考核分值通報各單位；三是年度考核，由人事部門匯總員工的全年分值，通報各單位，各單位按1—2%的比例確定末位人員，報人事部門。
  4.嚴格的考核兌現。將員工每月的綜合獎金與“千分制”考核掛鉤，按經濟責任制考核辦法扣（加）獎金。年度考核為末位人員的員工，參加為期2—3個月的離崗學習班，學習期滿后按照“雙向選擇”的原則，自找接收單位，并視學習情況實行3—6個月的試崗或待崗；若無單位愿意接收，由人事教育室委托有關單位協議托管3—6個月；托管期滿，仍無單位接收，由送公司再就業培訓中心逐步過度渡到勸退；若連續3年考核為末位人員者，將終止勞動合同或解除勞動合同。
  通過深化“千分制”考核，極大地促進了企業人力資源的優化，主要體現在5個方面。一是員工端正了工作態度、轉變了工作作風。從2002年開始實施“千分制”至今，該事業部共組織了3期末位人員離崗輪訓集中學習，有74名末位人員參加了培訓。通過每次為期2個月的培訓學習，有31人工作作風、工作態度明顯改變，12人因自感難以適應而自動協解離崗。二是體現了人本管理。“千分制”考核的實施，深化了內部管理機制改革，體現了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。三是增強了員工的競爭意識和危機意識。實行末位淘汰，員工壓力驟增，形成了“個個爭先，人人向上”的局面，擴大了員工自我教育、自我提高的影響面。四是深化了企業文化建設。“千分制”考核規范了員工行為，形成了較為完整的員工行為考核量化指標體系，使全體干部員工明白什么是應該提倡的，什么是應該反對的，什么是應該做的，什么是不應該做的，廣大干部員工逐步形成了自我約束，有力地促進了企業文化建設。五是提高了工作效率。實行末位淘汰，在員工中起到了一定的相互監督和制約作用，不服從工作分配或“踢皮球”等現象大為減少，員工主觀能動性大大提高，有效提高了工作效率。
  在實踐中，該事業部針對“千分制”考核存在的一些問題，如在廣度上，有些工作行為沒有完全囊括進來；在深度上，與事業部的年度月度目標計劃結合不夠緊密，單純就工作行為進行考核的內容偏多，容易造成“干活越多，出差錯的概率越多和扣分也就越多”的現象；在考核尺度上，雖有量化標準，但不夠嚴謹，在考核評判上還存在一定的彈性，優劣等次的表述差別細微，各單位把握的尺度不一，有些指標的事實根據難以把握，考核評定易被假象所左右，不盡合理。進一步拓寬考核面，使“千分制”考核工作覆蓋全過程，并與經濟責任制揉合在一起，使之制度化、規范化。在提高考核廣度的同時，不斷提高考核的深度，與年度、月度目標相結合，確定年度工作盡可能細化、量化、具體化，對每一項工作任務提出數量、進度、標準等方面的要求；不能量化的，可在細化后提出明確的定性要求，然后分解到單位，落實到個人。堅持嚴格考核、嚴格獎懲，切實將考核結果作為評先評優、獎懲兌現、推薦和選拔使用干部的重要依據，與職務能上能下、待遇能高能低、人員能進能出掛鉤，進一步調動廣大干部員工干事創業的積極性。企業文化管理理念運用到績效“千分制”管理上來。對“物”與“人”進行文化管理，更多地融入情感的和文化的因素，用健康向上的文化理念滲透干部的思想意識，在潛移默化中改造人、提高人、激勵人，挖掘人的潛能，激發企業活力，推動企業發展。
  通過實踐，該事業部深感實行“千分制”考核是深化管理機制改革、強化內部管理、提升執行力的重要環節，是檢驗管理工作水平的有效手段，也是規范員工行為，確保目標任務完成的必由之路。與傳統的考核相比，“千分制”考核具有4個方面的顯著特點：一是能做到定性與定量相結合。“千分制”考核采用的是1000分量化考核辦法，以工作要求為標準，以工作成效為依據，以考核分數來衡量，工作努力與否，工作成績好壞，考核結果具有較強的說服力。二是可將平時考核與年度考核有機結合起來。“千分制”考核要求定期對工作完成情況進行考核打分，這實際上就是強調平時考核，其考核結果就是年終評價的依據和基礎，使平時考核與年度考核形成了一個有機體系。三是對員工的評價更加客觀真實和公平公正。“千分制”考核有具體的量化指標，考核結果一目了然，孰優孰劣比較清楚，評價中可以有效減少主觀因素，評價結果更為客觀，較好地克服主觀化、抽象化的弊病。四是“經濟責任制”強調的是“考核”，而“千分制”強調的則是“評價”。該事業部員工經常說，“我寧愿被經濟責任制扣錢，而不愿意被“千分制”扣分”，為這一觀點作了最好的詮釋。