企業的需要就是內部講師發展方向的指揮棒，但企業需要的東西并非都是科學的。
要是你想上網搜索一些績效管理的方式，會搜到很多觀點和方法不一樣的文章，更甚者，會感覺這些文章中很多觀點都自相矛盾。
在我做咨詢項目的時候客戶也經常問我，為什么你給我用KPI考核，不考核員工的能力素質？為什么你給別的客戶采用平衡計分卡，給我用的卻是用目標管理？為什么只能一級考核一級，不用360度考核，諸如此類？？所有的這些方法看起來似乎都有一些成效，所有的這些理論看起來都有道理，但是到底誰說的是對的，到底哪種方法適應我們的企業？
先不要去判斷誰對誰錯，讓我們先來看看這些常用的理論方法有哪些。
目前，在企業中經常應用的績效管理方法有很多，但總結起來，一般是基于三種理論假設，即結果績效論、行為績效論、技能與價值觀績效論。
結果績效論。這是最常見的一種績效理論，這種理論認為，既然績效是指企業的業績（外部成果）和效率（內部成果），那么我們理應去關注結果。
起初，這種對成果的關注僅僅局限在財務結果方面，如資產回報率、成本、銷售額、利潤等。后來，結果績效論得到發展，不僅要關注財務結果，還要關注非財務成果，不僅要關注近期成果，還要關注中期的、遠期的成果。進而，這種對近期績效的關注上升到戰略方向，并將關注層面細化到財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習成長層面4個層面的結果，也就是我們平時比較熟悉的平衡計分卡。
常見的按照結果績效論進行績效管理的方法主要有以下幾種方法：
一是MBO（目標管理法，也就是將企業的年度計劃、部門職責、工作計劃設計成量化指標進行考核的方法）；
二是KPI（關鍵績效指標法），這種方法是在目標管理法的基礎上深化的方法，以企業的戰略作為入手點，通過對戰略的詮釋和分解，按照平衡計分卡的框架形成不同部門和崗位的指標庫，并在指標庫中篩選關鍵指標進行績效考核和績效管理的方法；
還有就是EVA（經濟增加值法），也就是通過關注現金流來關注股東價值增值的方法。
可以看出來，這3種方法都是比較流行的績效管理方法，之所以流行，也和目前國內企業的價值觀定位有關。早在改革初期，總設計師鄧小平的名言就是“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”就是一種典型的結果績效假設。
結果績效論也有明顯的缺陷存在。很多企業發現，如果只關注結果不關注過程，會導致結果也同時受損，甚至某些部門和個人，可以通過損害其他部門利益或者損害企業未來利益的方式達到短期內績效結果的優異表現。
一個明顯的例子是美國安然公司，安然倡導的文化是“贏者決定一切”，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險，其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”，最后使企業一夜間崩潰。
行為績效論。鑒于結果績效論的缺陷，一種新的理論，也就是“行為績效論”開始流行起來。行為績效論的假設是：企業的績效結果是員工在行為上的努力和外部環境因素共同影響的產物。由于外部環境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環境因素，好的行為必然導致好的績效結果。
體現行為績效論的績效管理方法并不是我們的直接考核行為，而是通過對行為的觀察來考核職責的履行情況。我所知的有以下兩種方法：
一是行為錨定等級評價法；二是行為觀察量表法。這兩種方法有很強的類似性，他們都是通過對員工的關鍵事件的描述，來判斷其職責的履行情況來進行打分的方法。
行為績效論看起來解決了結果績效論的致命缺陷，然而新的問題又產生了。
首先，對行為的判斷本身就有許多主觀成分存在，與結果績效論的方法比較，由于缺乏科學的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰；其次，也是更為嚴重的是，很多企業發現，這種方式并不是對所有的員工都適用，對員工行為的過多限制往往會扼殺某些員工的積極性和創造性（這與績效管理致力于改善績效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績效結果根本沒有任何對應性，例如藝術創造人員和科技研發人員，他們可能受不了企業嚴格的考勤制度、可能會動輒缺席會議或不交報告，但是他們的成果卻是顯著的，并且他們的很多成果也并不能通過財務的或非財務的結果績效管理方法來進行評價。
于是，一種新的概念——“素質模型”出現了！這也就是所謂的技能與價值觀績效論。
這是我所講的第三種方法。這種理論的假設是：與企業價值觀一致性強的員工只要具備足夠的技能，必然能產生對企業有益的行為，從而導致良好的績效結果。提升員工技能必然會導致企業整體績效的提升。
常見的技能與價值觀績效論的績效管理方法有：360度考核法——一種針對企業高管的管理能力的非獎懲性的績效管理方式；勝任力評估——一種以構建素質模型庫為基礎的考核方式，其結果與常見的績效獎金無關，而是直接體現到職業生涯規劃上。
上升到技能與價值觀績效論的績效管理方法可以說是在人性化管理和績效結果應用上都達到了一個新的高度。但他仍然不是一種完美的績效管理，原因如下：
第一：工程浩大。建立素質模型庫的工作量遠遠要高于建立績效指標庫和職位說明書的工作量。更過分的是，我國企業大多處在快速發展時期，企業對員工的素質能力的要求也是日新月異的，所以又對工作量提出新的要求——必須及時更新素質能力要求。
第二：曲高和寡。原理上所有職類的員工都能建立素質模型庫，但是并不是所有員工都適合技能與價值觀績效論的績效管理方法。對于基層員工和事務性管理人員，行為績論的方法更為有效；對于價值鏈增值環節（采購、生產、銷售）的管理和操作人員，結果績效論的績效管理方法更為有效。
說完這3種績效管理理論，有人會問：看來這3種績效管理理論都有缺陷，沒有第四種理論，可以完全克服以上3種的缺陷呢？
我只能遺憾地告訴你——沒有，至少現在沒有。但是我也可以告訴你不用擔心，我們在上述分析的時候已經告訴你答案了。
管理學唯一不變的真理就是權變，所以，只要我們能夠靈活應用上述方法，就可以得到一種混合的，針對某一具體企業最為有效和完善的績效管理方法。
我們在給企業進行績效管理體系設計的時候，為什么要進行事無巨細的訪談呢？就是為了給企業量身定做最為合適的績效管理制度。
首先我們會觀察企業的發展階段。如果企業還處在基礎管理的構建階段，我們會考慮引進目標管理法。如果企業已經開始具有比較健全的戰略思維，我們會采用平衡計分卡進行KPI指標的提取。如果是高科技研發企業，并且有大量的研發技術人員，我們會建議企業引進素質模型進行勝任力評估。
其次我們會觀察企業的運營方式和職類構成�？己思瘓F中的戰略管理型和資金控股型的子公司，我們會建議企業采用經濟增加值法（EVA）；如果希望通過更為人性化的方式來激勵高管人員提升管理技能，我們會采用360度評估法；如果是價值鏈增值環節的“前線戰士”，我們當然要用結果導向的目標管理和KPI；如果是事務性管理人員，行為導向最為有效；有些高科技企業處在快速發展期，也不見得一定要建立全方位的素質模型，一個簡化的、為企業量身定做的能力態度評分表一樣可以做勝任力評估。
總而言之——量身定做、綜合運用才是企業績效管理的真諦。從另一個角度說，不同的發展階段需要不同的管理方式。不要奢望一套完美的績效管理制度可以一百年不變。