企業經營的目的就是要提高績效，隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從中發現共性的東西。目標責任制考核是績效管理與目標管理相結合的產物，它是績效管理中團隊績效的一種，它與員工個人的績效考核在形式、內容及目的上是不同的，它主要關注組織整體的經營業績，體現的是一種抓大放小、抓主要矛盾的思路，從整體上提高整個組織的績效。由于目標責任制考核具有考核目標及權責明確、具體的優點，有助于提高管理水平、有利于調動人們的積極性、有利于進行更有效的控制，目前已被許多企業特別是國有與民營企業所采用。
但由于績效管理在整個理論上不成熟、實踐上有很多根本性問題尚未解決，使績效管理成為當今世界十大管理問題之首，在業內有一種自娛自樂的感覺。在大多數企業里目標責任考核是由人力資源部或總經理室、企管部等部門組織實施的，大體思路是按先確定企業財務及非財務目標，然后將這些目標分解至各個相關部門，再由企業最高層與這些部門的負責人簽訂目標責任書，以確保目標的實現，再由實施部門進行過程監控，然而這些部門人員津津樂道的KRA、KPI、BSC等考核工具在實際操作中往往成為“雞肋”，食之無味，棄之可惜，從而導致失敗，理論與實踐存在很大的差異性，本人就業績考核工作中的若干難點及實施思路提出自己的看法，在此提出以便同業內人仕商榷。
實施目標責任考核需要強有力的文化牽引力。大多數企業領導人雖然認識到業績考核的意義與重要性，但不考慮自己企業的發展階段與實際情況，指望依靠考核一下子達到激勵、約束與促進作用，匆匆引進所謂前衛的考核工具，結果，盡管實施了以結果為導向的考核制度，但由于在企業尚未形成良好的績效文化氛圍，使概念文化未得到深化，沒有進行有勢的宣貫工作，人們對目標管理的認識尚未深入，使得目標責任制考核的功效大打折扣。
客觀上，實施目標責任考核需要堅實的管理基礎工作，特別是基礎信息系統，如統計信息、管理信息等。考核中涉及到大量的財務與非財務指標，這些指標都要通過一定的統計渠道進行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個完整的信息系統來支撐，以保證考核中間的進行及時、有效的過程控制與決策。
考核指標體系、關鍵項目內在聯系要緊密。實踐中常常會發現很多企業也都進行了戰略規劃，也基于戰略規劃的基礎上按各部門的職能、職責設立了一些目標，但最終結果是各部門目標雖然都實現了，但公司的業績照樣平平，使考評結果與實際業績不符，造成考評結果不客觀、不真實，影響了業績考核的權威性。
主觀上，管理層對業績考核在認識上要到位，要真正將目標責任做為激勵、傳遞壓力的手段。實踐中大多數企業的管理層在考核上(壓力機制)推進力度較大，但在激勵上(動力機制)的措施不多，員工期待的調薪沒有實現，進一步強化了對考核的抵觸情緒。
要把握主要矛盾轉化的期限且根據主要矛盾的轉化對考核體系及時進行調整。主要矛盾是企業
在制定業績考核指標時加以考慮的因素，但如果對主要矛盾轉化的期限不能很好地把握，就可能出現將短期應的主要矛盾看做長期的主要矛盾，形成錯誤的導向，從而影響考核的導向作用，也使得考核結果與實際情況不相符合，失去了考核的意義。
鑒于以上情況，筆者認為，實施業績考核應從如下幾點著手：
1. 觀念是前提
應在整個組織上下形成一種目標責任的理念，切實加強宣傳、培訓及對業績考核的意義進行引導工作。
2. 考核目標的設計是核心
實施業績考核最關鍵也是最困難的是確定可考核的、適當的考核目標。核心是應對考核目標進行認真的策劃，明白企業當前應解決的主要問題，一切圍繞經營管理目標而設定。根據中期發展目標、年度發展目標和當前存在的主要問題三方面來設定，使考核體系具有延續性、聯系性，考核目標的設計應盡可能全面、準確、恰當，使考核結果能真正體現部門的真實業績，同時目標之間應具有內在邏輯性、關鍵性和必然聯系性，在整個定量考核指標的設計上，遵循邏輯性、科學性、關鍵性與必然聯系性的原則，樹立經營機制，特別是收入中心、成本中心、費用中心三大中心的機制，注意主要矛盾的轉化和工作重點來制定考評目標，以銷售為龍頭，其它職能部門配合、服務于提高銷售業績這一核心工作，解決企業經營活動中存在的突出問題，形成一個有機的考核指標體系，而不是條塊分割，各自為政。
3. 實現目標的關鍵是對策與工作
制定考核指標的同時應制定實現目標的策略和措施，增大實現目標的可能性。
4. 過程監控不單是事后反饋
加強過程監控，改變目前多數企業統籌管理部門在過程監控方面軟弱乏力的局面。多數企業的統籌管理部門實施監控主要體現在定期通報考核指標的統計結果和偏差原因分析，但對具體過程關注不夠，偏差原因分析上也同樣存在分析不透徹，不能揭示深層次矛盾，提出的建議或對策沒有針對性和可行性的問題，各部責任部門仍然我行我素，沒有將建議與對策轉化為實際行動，使得監控部門形同虛設，監控的效果也不理想，從而導致業績考核為考核而考核，不能起到應有的評價、促進、推動及激勵的作用。應思考管理部門應如何參與企業經營管理、如何協助、服務、監督責任部門切實執行為實現目標所作的一切努力與舉措的課題。
5. 統籌管理部門要將工作做細
統籌管理部門應切實深入到基層，指導、溝通、回饋目標責任考核體系的實施，及時解決有關目標責任考核的問題與難題。