問：您所在企業的績效管理理念和實踐現狀如何?結合您企業行業、規模等特點，與富士康這樣的企業比較的話，它有什么樣的特點?
績效管理的重點在于人員能力的提高
我們的績效管理從考核的維度來講，主要分兩部分，分別是年度的目標考核和工作態度與文化考核，兩部分結合成為一個綜合的評估體系。每個人每年都會有3-5個指標，部門的指標體現在部門負責人的身上，沒有建立在個人之上的部門指標。
目標考核中，目標主要源自提高當下工作效率的需要，并且最終是以結果來衡量。具體的指標和衡量細則，和部門的特性相關，且并非是因為要進行績效管理而完全由人力資源部設計產生。比如生產部門的績效管理，一個很重要的目標就是要要提高OEE「Overall Equipment Effectiveness，全局設備效率的縮寫」，這個績效管理指標，實際上在人力資源部做績效管理之前就已經存在的，有相應的衡量、計算方法，總的原則是能量化的就量化，不能量化的細化。
但總體而言，考核很靈活(包括指標的設定以及考核的方式)，并非工資、獎懲以及職位級別評定的依據，因此，也就不會像有的企業把績效管理搞得成為部門以及上下級之間矛盾頻發的根源，甚至因此使工作效率和配合等都出現問題。而這都和我們進行績效考核的出發點或者說邏輯有很大關系。我們進行績效管理的目的，從最根本上來講是為了提高人的能力和素質，即通過人的能力和素質的提高最終來提高績效，兩者良性循環、互動。
之所以選擇這個出發點，先講一個故事吧：有一對父子，有一天父親正在忙一些事情，孩子來到身邊希望找他玩，父親卻一時抽不出時間，于是就將手頭的一張帶圖片的紙撕成好多碎片，然后交給孩子說：“你把這張圖拼好了爸爸就來陪你玩”。結果出乎這位父親的意料，因為孩子很快就將這個圖拼好了。父親問孩子怎么做到的，孩子說：“因為它的背面是一個人啊，我把這個人拼好了這張圖也就好了!”
這也許不過生活中關于思維、視角的小故事，但是放到人力資源管理領域，卻是個很受啟發的故事，一個很直觀的點就是：把人的問題視為切入點或落腳點，看似復雜的問題很可能迎刃而解，并且不失為一條捷徑。延伸來講，重視人的問題，包括照顧到人的物質、精神等全方位需求，才可能真正將管理做好，達成目標。
相信人性本善
回歸管理學本身，特別是傳統中針對人的問題，一直存在人性本善還是人性本惡的爭論，如果從這個分叉點來講，我們更愿意相信人性本善，愿意通過培養、激勵的制度或文化，讓員工自己朝著好的目標/方向努力，取得好的績效表現。盡管我們知道這其中肯定有風險、存在做錯的可能，但現實表明，盡管企業中確實會出現幾個“惡”人并造成損失，但其損失與我們采用這種策略所取得的收益相比是不值一提的。所以，相比那些將管理制度的前提預設為人性本惡，并用嚴格的績效指標和考核來懲罰或獎勵員工的企業，我們通過自身的實踐認為，后者為了防止那可能存在的萬分之幾的“惡”人，很可能反而打壓了大多數的“好”人。
換言之，一個企業對于管理制度的設計和實施，包括對績效管理系統/工具 的運用(為了幫助員工成長還是單純地為了獎懲)，都與最初的出發點相關，這也是一個最根本的點。相比較借助績效管理來幫助個人提高，最終實現整個系統的高效運作，個人認為，將績效管理純粹地使用為效益實現的工具，尤其是希望依賴績效管理節約成本的做法極不可取，很好的一個例證是：出于這種目的實施的績效管控在工資、獎金上節省的開支，遠不如促使員工將效率由差變好、由好變強所增加的收益。
當然，無論哪種出發點的績效管理，不單純是某個部門或僅是人力資源部的事，它還有賴整個企業的文化以及各種制度支撐，前者是潛移默化地影響，后者是更加直接地作用。而績效系統本身更多地是像一個指南針，提供方向性的指導，明確要通過努力可以達到的目標和結果。
在這個過程中，主管存在的重要意義就是讓下屬們的能力最大限度地發揮，并在與下屬溝通、指導等過程中了解和幫助員工個人提升，而員工個人的能力高低以及主觀意愿(如主動性、積極性、創造力等)則可能直接影響績效體系的效用。但總體上，我們會既重視過程也重視結果，一味地強調某一個方面顯然都是有偏頗的。如果是一個目標定得很低努力不夠卻輕易便能達成的結果，做到了又有什么意義呢?何況任何一項工作，都會有很多方面的指標要完成，全部做到難度很大，實際過程中總是會側重在某些關鍵的衡量指標上。
一年不過兩天關注績效考核
從實踐來看，我們的績效管理其實也是一種工具，但如前所述，確實有別于直接同企業效益掛鉤的功利性運用，歸結點在于二者的出發點不同，換言之是理念和邏輯的差異，而其具體實施過程中的特點，如方向性指導、考核靈活、溝通容易、倚重員工本身等等，除了受到推行績效管理的初衷影響，還和所處的行業及企業自身發展的特點有關。
不同于富士康這類代工企業，也有別于高科技行業、金融業甚至一般的制造業企業，我們企業屬于一家生產和銷售高端專利藥的企業，總部在法國而業務和工廠卻遍布全球，我們的文化肯定有著法國文化以及歐洲大陸文化的特色，人力資源管理的模式和觀念也是沿用法國總部的做法，整體而言這是一個很簡單明了的體系，就績效管理體系而言，主要是做維護性的工作而不是創建。
當然，任何企業的制度和文化首先要和企業所擁有的人群相適應，企業制度以及工具都要和這個人群的文化相符合，所以，在維護原有的體系之外，我們也需要發揮自主性。法國總部的政策也不可能那么細化，比如績效評估的結果是否需要全員公開，總部的管理體系中是不會就這一點做出規定的，而是由各地企業結合自己的地域文化和管理特點做決定。
因此，我們也會不時做一些更新，但是針對這些小的改動很少花時間去培訓，而是就這一部分重新來做一遍，在過程中把握變動。因為從時間和財力、人力等投入及績效管理產出的角度看，同樣存在投資效益邊際遞減的規律，換言之，80分的投入和100分的投入，產出的差距也許非常小。而且相比較而言，績效管理效益產出并不是見效最快的模塊，加之時間本來就緊張，投入多少比較適合有一個度的問題。
作為一個管理者，我可能每年只不過花兩天時間關注績效管理的狀況，在這兩天的時間里，我主要是關注人員的績效評估結果，并針對評估中不同人存在的問題溝通，包括討論評估本身是否合理和準確，以及如何改善。
問：您所在的企業目前有怎樣的績效管理難題或問題?又是否有相應的解決辦法和措施?
難題讓時間解決——盡管我們企業的管理效益相對不錯，管理體制運作的效率較高，但這并不意味著我們一點難題也沒有。就績效管理而言，我們的兩個難題分別在于貫徹落實和團隊績效與個人績效輕重占比的問題。
貫徹落實包括貫徹績效管理的理念和具體的操作辦法。要讓所有人都理解理念的邏輯，并且在績效管理的目標制定、績效面談、績效評估等各環節都操作到位，明白這其中有什么樣的邏輯在起作用、哪些細節是必須注意的，不僅了解、理解和接受而且能夠很好地運用——一切并非易事，何況除了績效管理方面的工作之外，還有很多其他工作要耗費精力。
團隊績效和個人績效的平衡問題，就我們的實際來看，因為我們更加注重是團隊績效，表現之一就是大多數的獎金要和全公司的績效掛鉤，這樣做的結果很可能導致個別人的收益不受自身績效好壞的影響，由此難免衍生“出工不出力”或“趁渾水摸魚”的不良風氣。但如果嚴格地考核每個個體的績效，既不符合我們的初衷，也擔心因此影響到團隊的合作，最終得不償失。而且，就每個員工個體和崗位來講，其特點和要求都是不同的，不應該也難以用相同的標準或指標來衡量。
對于這兩個問題的解決，也許并沒有更好的辦法，需要交給時間解決，貫徹和落實如此，重視團隊績效的難題亦是如此。就后者而言，個人績效表現拙劣的人肯定不會長久，帶來的損失也只是短期的，管理從長遠和全局來看還是應該重視團隊績效。
問：對于未來的績效管理您有怎樣的預期?
更加人性化及更友好的界面——從歷史來看，企業管理的基本理念一直以來其實沒有根本性的變化，盡管經歷有所謂的管理創新在不斷推陳出新，看似非常不同甚至號稱有驚人創舉，然而不過是研究者基于自身的價值觀或應用的側重而做出的闡釋。當然，具體來看還是會有發展變化。
就績效管理而言，總體上每個國家及其所轄的企業肯定有著不同的績效管理模式，放眼未來的話，績效管理肯定會朝著一個更先進的模式演進，包括對人的尊重，以及對于人的衡量或評估從長計議，而不是像現在大多數企業尤其著眼當下，不會因為一個人3個月、半年甚至更長時間的表現不夠好就將這個人否定，并且會注意到個體的潛質和成長變化。
至于未來的工具、流程及具體的模式，個人認為應該會更加簡單和容易操作，界面更加友好。當下的很多績效管理工具或流程設計實在太復雜了，有的設計者也許自己也沒有搞明白：自己想要達到的目的是什么、這么做的意義何在?未來對于績效管理工具的應用，也許并不需要研究得很透徹就可以很好地應用。當然，這也是很多管理者的期待!
薛行正先生 賽諾菲安萬特(杭州)制藥有限公司 人力資源經理。