中國績效管理誤區

　　在中國企業的績效管理實踐中，我們注意到，大部分企業在進行績效管理時，都將注意力放在對員工個人的績效管理甚至是考核上。這種做法的一種潛在假設就是，如果組織績效不佳或者沒有達到更高的水平，那么主要原因一定是員工個人能力不夠。因此，企業認為，只要通過考核員工個人的績效，將員工個人的績效與薪酬激勵機制掛鉤，就能夠達成組織高績效。那么，事實真的如此嗎?令人遺憾的是，答案是否定的。
　　事實上，通過提高員工個人的績效來提高組織整體績效的系統性觀點，來自管理學的創始人弗雷德里克-泰勒。我們從泰勒的《科學管理原理》一書中便不難發現，科學管理運動產生的直接根源在于解決績效問題，即所謂的員工磨洋工問題。為了解決在監督不充分的情況下出現這種現象，泰勒對員工生產過程中的每個細節都展開了深入的動作和時間研究，制訂出所謂的日工作標準(實際上就是績效標準)，并且提出了一系列的管理原則。如果說在泰勒所處的那種以生產者主導型經濟中，員工個人績效的最優化很可能導致整個組織績效的最大化，那么，在現代企業中，我們就不能再輕易地下這樣的結論。
　　現代組織本身變得比過去復雜多了，而且競爭環境和激烈化程度與過去不能同日而語，因此，現代組織的績效水平，不僅僅取決于員工個人績效的簡單相加。實際上，對于一個組織績效產生影響的因素有很多，除了員工的能力和努力之外，組織的戰略決策、商業運營模式、外部環境甚至技術變革等因素，都可能導致組織績效不佳的原因。比如說，組織中的每一位員工都很努力，但是由于組織的商業模式存在問題，組織績效依然會很糟糕。
　　或許正是因為看到了這一點，著名質量管理專家戴明曾經明確反對考核員工個人的績效，他認為，導致組織績效不佳的80％以上的原因都是組織的流程和系統出了毛病，而不是員工個人的問題。盡管我們無法完全認同戴明先生的觀點，但是，它卻啟發我們來思考另外一個更有價值的問題，就是在什么樣的情況下，員工個人的績效才能被轉化為組織績效?近些年來，企業界提出的高績效工作系統的概念為我們指明了一個方向。這一概念的提出，一方面承認人力資源管理系統的重要性，另一方面也指出了人力資源系統與組織的技術系統和流程之間的匹配也同樣重要。只有當組織的社會系統，即人力資源系統與組織的技術系統實現最優匹配，才能成為真正的高績效組織。
　　顯然，高績效組織要求在人力資源系統和技術系統，以及戰略之間形成良好的匹配。然而，它首先要求人力資源管理系統內部必須是有效的。而這種有效性應當是整個人力資源管理系統的有效性，而不僅僅是其中一個方面(比如對員工個人的績效管理)的有效性。學者布萊恩-貝克爾和馬克·胡斯里德對美國上市公司人力資源管理體系進行了長期的跟蹤研究，他們在對429家美國上市公司中績效最佳和績效最差的10％公司進行系統比較后發現，這兩類公司之間的差別并非體現在人力資源管理(例如績效管理)的某一個方面，恰恰相反，這兩類公司在人力資源管理的所有職能上都呈現出顯著的差別。