、績效管理實施應注意的問題
1．如果績效與薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統可靠。一旦將績效與薪酬聯系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地看待績效評估結果。如果績效評估的結果不夠可靠，并且引起勞資雙方爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來很大的矛盾沖突。
2．現場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施。當一套新的績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統。因為新的績效管理系統的實施需要結合企業文化，而管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要關于如何進行績效溝通方面的指導，所以現場的指導將有助于解決這些問題。
3．為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。盡管主管人員可以請績效管理的技術專家幫助進行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由于在計劃實施中他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此一系列與人際溝通有關的技能是必不可少的。例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。
4．讓員工自己收集績效數據。在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數據是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數據的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數據，一方面會節省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數據收集的過程，他們也不會懷疑數據的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及時，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。
5．“量化”并不是績效管理的設定目標，“可驗證”才是真正的目標。人們常常抱怨績效管理不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。于是人們總是期望通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現都用量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有的績效表現都用數字來衡量既不可能，也無必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可以進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。
6．并不是完美無缺的績效標準，才是理想的標準。應注意預留上升空間。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越目標的空間，從而也就無法區分好績效者和優異績效者。事實上對于大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，僅是犯錯誤的比例大小不同而已。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%～80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。
7．實施績效管理需要員工的積極參與�？冃Ч芾硎侵鞴苋藛T和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效標準的設定到績效提高中主管人員對員工的期望和員工自身的愿望應得到充分的溝通。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員的管理監督權對員工，員工在這一過程中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態度，那么在具體操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，而員工對這些強加的績效標準很容易產生抵觸。
8．利用客戶關系示圖，幫助識別工作產出。對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果設定了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關系示圖的方法以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對哪些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什么。這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象的工作產出。同時，客戶關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關系將組織中的各個工作環節聯系起來，有助于審視提高各個環節的工作質量，真正實現全面質量管理。