[背景資料]
新疆特豐藥業有限公司是在“承包制”體制中成長起來的，靠一個好的產品，一個好的領導者，一群創業者的共同奮斗實現了六年的高速增長。企業也由一個校辦小廠逐步實現了現代化企業制度的建立、股份制改造以及資本擴張。然而六年來產品單一，企業綜合能力偏低，致使在九九年八月起遭遇鈣劑大戰中逐步顯現弱勢，銷售下滑、人心浮動，抱怨、指責、推諉現象上升速度較快……
企業都是有壽命的，當國內眾多企業紛紛宣稱努力進入世界500強之時，當年“趕英超美”的幼稚與狂熱似乎仍未褪去。回顧國內企業改革開放二十年的發展，尤其是民營企業這些年的起起浮浮，我們不難理解一些歐美企業主所講的生存勝于發展的言論。因為我們國家正在高速發展，每年國民生產總值增長比例是遠遠超出歐美發達國家，這也免不了我們許多企業的高速發展，同樣也免不了不少企業對高速發展充滿了許多不切實際的憧憬及幻想。就像去年一些國外媒體對中國提出“確保8％增長”的批駁，普遍認為加上“確保”兩字就十分不符合市場規律。目標應該是明確的，但在達到目標之前，所有的過程才是至關重要的。巨人是要造一座引人矚目的巨人大廈而引發了一場保健品大戰，最后導致死亡；三株是要“爭做中國納稅第一人”；飛龍是要用延生護寶的劑型變革來挑戰已擁有十幾年臨床研究的“萬艾可”；這些在保健品產業一個個神話，又一個個破滅，已有太多太多的人去總結。無論是姜偉的懺悔錄，史玉柱的改頭換面應該讓我們清醒，面對市場經濟，我們一方面需要去摸索，另一方面我們需要時間，豪情與浮躁會使企業更像徐志摩、顧城；企業需要沉穩，尤其是目前的中國。
吳炳新講是“常德事件”毀了三株；史玉柱目前仍對媒體炒作耿耿于懷。是常德的那位陳然之的患者嗎？是全國一些苦于無米下鍋的記者、編輯嗎？我認為主要原因是他們曾經好過，甚至輝煌過，對危機的處理能力較弱，對危機可能產生的連鎖反應估計不足。對三株與巨人而言，缺乏對危機的早期預警準備，或是在順利與發展時不屑于一些問題的處理，這恰恰是日后導致問題的關鍵所在。今天在這里與大家探討如何提高組織績效的問題，我思考的結果是，從企業所處的危機中去尋找問題，并帶著前瞻性的眼光去解決問題，那么適合企業提高組織績效的好辦法就會顯現出來。