面向市場全球化，中國企業既要立足和做實本土市場，還要研究和滿足全球客戶的需求，HR自然要作出相應的轉變應對。以下是yjbys小編搜集整理的HR管理的新三樣，歡迎閱讀借鑒。
上世紀90年代中后期，“人力資源管理”進入中國。放下外資企業不論，中國企業亦積極將人力資源管理付諸實踐，同時對傳統人事管理實施改造和升級。在近20年時間里，中國企業人力資源管理的重點內容，是崗位、績效、薪酬，有人稱之為“3P”，我們稱之為“老三樣”。“老三樣”的使命，對于國企，是落實“三項制度”(勞動/人事/分配)改革，實現“人員能進能出、崗位能上能下、工資能升能降”;而對于民企，則是建立有效的人力資源管理機制，其中最為核心的，是以崗位為基礎、以績效為導向、以薪酬為主體的激勵機制。
隨著“老三樣”的深化和細化，中國企業“人力資源管理”漸入佳境。面對社會經濟發展的新趨勢，中國企業的“人力資源管理”將何去何從?其重點內容將有何變化?根據目前的觀察與分析，在未來5-10年里，組織再造、領導力開發、長效激勵，可能會成為中國企業“人力資源管理”的“新三樣”。
“新三樣”的基本假設是，中國企業將逐步轉向“市場全球化、經營國際化、管理人本化”。面向市場全球化，中國企業既要立足和做實本土市場，還要研究和滿足全球客戶的需求;面向經營國際化，中國企業既要積累和總結國內經營的經驗，也要預見和應對國際化經營的挑戰;面向管理人本化，中國企業既要建立和提升基本的人力資源管理體系，更要探索和實踐“人為本”的組織發展機制。為此，中國企業須對人力資源管理進行結構性調整和戰略性轉型。對于組織再造、領導力開發和長效激勵的重視，將超越對于崗位、績效、薪酬的關注。
組織再造
不同于通常的組織結構、部門和崗位設置，而是企業在兼并、重組、改制、上市、國際化等時機，所實施的有效的、系統的組織變革。組織再造的內容包括但不限于：澄清事業理念、重塑組織架構、革新管理機制、調整骨干隊伍等。中國銀行、中國建設銀行等國內商業銀行，在重組上市前均有組織再造的動作。民營企業發展到一定規模，從個人化掌控提升到組織化運營時，也常常伴隨組織再造之舉。“華為基本法”及配套機制的推出，實質上是一次組織再造。TCL國際化的教訓之一即在于在業務并購的同時，沒有做相應的組織再造;或者說，在未實施組織再造的前提下，貿然進行跨國界跨文化的資產并購。不難推斷，聯想集團目前正承受著組織再造的陣痛，可貴的是聯想有更強勢的文化和更優秀的團隊。組織再造的根本目的，在于通過組織變革來適應市場環境的變化。具體到一個企業的特定情境，組織再造的方案自然是個性化的。
領導力開發
這最容易被中國企業所接受，因為中國各類組織歷來看重“管理者”的選用，例如始自隋唐的科舉制度，以及中國共產黨的干部管理體系。但是，領導力開發不等同于管理者的選拔和培養。領導力是這樣一種素質：能積極應對環境的變化，清晰認知自己的目標，主動影響周邊(上下左右)的人員，努力整合內外部的資源，有效管理個人的時間，最終實現甚至超出組織設定的目標。從這個意義上講，領導力是所有企業所有崗位都需要的素質，并不局限于管理者。特別需要指出，知識化的組織或組織的知識化，都對領導力開發提出了強烈的要求。當然，從操作角度看，管理者尤其高層管理者的領導力開發，還是應該放在優先的位置上。因為，今后管理者的核心任務之一，就是開發下屬員工的領導力。領導力如何定義? 如何測量?如何開發?國外的方法和工具是不是適合中國企業?中國企業的特殊性何在?這都需要實踐和摸索。
長效激勵
有兩層含義：一是激勵的周期相對更長久，起碼3-5年;二是激勵的效果相對更持久，能激發起人的事業心�？傮w來說，薪酬是對“事”的激勵，崗位是做“事”的范圍，績效是“事”做的好壞。此“事”是短效之“事”，可以短期衡量，也需要短期給予回報。短效激勵的優點，是及時滿足人的物質需求和成功欲望，缺點則是過度激發人的功利心，使人失去長遠眼光和事業追求。長效激勵，不是要淹沒短效激勵，而是擴充或重構激勵結構，使短效激勵和長效激勵相互平衡、相得益彰。長效激勵，不僅包括經濟性激勵，還包括非經濟性激勵，如榮譽獎章、職務晉升;經濟性激勵，不但包括股權期權激勵，也包括特別福利激勵，如補充養老保險(企業年金等)、自助式福利。中國證監會和國資委已出臺系列國企股權激勵辦法，將推動國企加快實施長效激勵。領先的民企也在尋找長效激勵的舉措，特別是對于關鍵崗位人員的激勵。