有人特別反對把人力資源分成若干模塊的做法，他認為人力資源必須作為一個整體來看待，而人力資源人為的模塊化做法讓人力資源部門人員眾多，但無法形成合力，在運作層面與公司的戰略和變革脫節，導致老板在一邊非常著急變革背后的人力資源如何形成支撐力，而人力資源部門卻樂于開展模塊的完善性建設。
這樣的人力資源管理體系問題在大公司尤其突出，曾經有一個我的學員課余給我遞名片，我一看是某大公司培訓學院的，我隨口一句：你是搞人力資源的。結果他的響應回答是：我不是搞人力資源的，我是搞培訓的，我們公司人力資源部搞人力資源，培訓學院搞培訓。
我知道，這孩子的人生悲催了。
是什么原因造成了人力資源管理體系的模塊化思維?我想是因為分工論和組織的職能化。我們樂于把各種工作通過分工和職能明確來提高效率，所以流水線就這樣誕生了，各個部門就這樣誕生了。從這個角度，人力資源也被人為分割成了若干模塊，我們先來數一些：人力資源規劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬激勵、員工關系管理，等等。這些分工繼而被人力資源的部門設置所強化，所以本不應該人員諸多的人力資源部門，硬生生誕生了人力資源規劃部、招聘管理部、培訓部等一堆部門和一堆人，每個人都努力實現專業深度一萬公里，但是專業寬度卻只有一厘米。
這就是分工論的危害，而這個危害在人力資源管理體系上是尤為突出的，就是因為人力資源的本質是管理，而管理的本質是藝術，藝術是不能被簡單切割為科學模塊的連接，藝術背后是對員工的愛和真誠，藝術是靠整體的力量實現震撼的。
這種模塊化思維的本質也是對客戶意識的缺失，就是我們忘記了人力資源的服務對象是組織和員工，如何讓組織和員工實現提升才是人力資源管理體系的使命，這就要求人力資源必須基于不同組織發展階段和不同職位的員工來實現不同的人力資源產品和解決方案提供，比如組織能力建設產品、商業模式變革后的人力資源產品支撐、新員工的人力資源產品、產品經理的人力資源產品、管理者的人力資源產品，這就是客戶思維。而模塊化思維指導下的人力資源建設工作就是自說自話，一心只想著如何讓模塊更加完善完備，忘記了追求管理的完善完備是沒有意義的，那只是制造了一堆管理成本而已，如何打勝仗和實現客戶的成功才是管理追求的真正王道。
所以人力資源部門在提倡別人成為團隊的時候，自己首先要打破部門思維和模塊限制，組建若干面向組織和員工的團隊來開展工作，在我心中優秀人力資源部門的本質是由各團隊組成的“研發部門和銷售部門”，一方面人力資源部門肩負人力資源產品創新的職能，她是研發部門，她通過自身的專業貢獻，為組織不斷研發出好的人力資源管理體系產品和服務產品來滿足員工和業務發展的需求，這些產品不是有型的物品，而是管理機制，但是員工完全可以感受到這些機制對他們的影響，比如激勵、考核和員工發展，每個機制和制度其實都和組織與員工利益緊密相關;一方面人力資源部門是銷售部門，即如何把剛才研發出來的好產品推銷出去并落地，以此實現客戶價值實現呢?這就要求人力資源管理體系必須實現對業務的滲透，成為業務的直接價值貢獻者，我們可以通過變革和組織能力建設來實現業務的成功，這些變革可能是研發的變革、供應鏈的變革、文化的變革、組織的變革，比如我們發現很多公司的研發變革都涉及對核心研發人員的能力提高和資源池建設工作，如項目經理、產品經理的隊伍建設和能力規劃，這些無疑是研發再造的落地關鍵環節，而這也正是人力資源管理體系工作的價值所在。所以人力資源完全可以通過變革的手段，實現對業務更好的滲透和支持，在戰爭中學習戰爭，通過和業務部門的并肩變革，實現從現狀到未來的成功。
為了實現以上的創新和銷售，人力資源所謂的模塊只是我們的一個組成材料罷了，就好像一個大廚師，你有很多食材，但不是需要把每個食材都做成一道菜，食材的組合才是關鍵。所以好的廚師可以面對不同客戶的不同需求，通過不同的食材組合最終構成無法分解和形容的美味，因為好的美味的組合一定是食材的融會貫通。所以好的人力資源也需要我們心中只有客戶需求，把各個人力資源模塊僅僅當做實現手段，我們要忘記什么六模塊、八模塊，只有客戶和結果導向。
我們需要錘煉的是系統思維、全局思維和戰略思維，而不是職能思維、局部思維和操作思維，這是所有人力資源工作者需要面對的深刻命題。