戰略選擇矩陣
戰略選擇矩陣是一種知道企業進行戰略管理的模型。企業應結合自身的優劣勢和內外部資源的運用狀況，選擇合適的戰略。該戰略矩陣如下圖：
績效棱柱模型(Performance Prism)
績效棱柱模型(Performance Prism)由克蘭菲爾德學院教授Andy Neely與安達信咨詢公司于2000年聯合開發的三維績效框架模型,用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內在因果關系的五個關鍵要素:利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、組織戰略、業務流程和組織能力。與平衡計分卡相比，績效棱柱模型從只關系一個或兩個利益相關主體的觀念中轉變過來，逐步關心自制所有重要的利益相關主體，在從利益相關主體那里得到貢獻的同時，還關注利益相關主體的滿意。該模型創新之處在于既強調了利益相關主體簡直的取向，又測量了利益相關主體對組織所做的貢獻。
湯姆森和斯特克蘭方法
湯姆森和斯特克蘭方法建立于波士頓咨詢公司的增長率-市場占有率矩陣方法基礎之上，經湯姆森(A.Thornson)和斯特克蘭(A J.Strickland)二人加以完善之后而提出。它用市場增長率和競爭狀況作為決定經營單位選擇戰略的兩個參數。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級;競爭地位也分為強和弱兩級。下圖畫出了市場增長狀況與競爭地位的四種組合或四個象限，以及每種象限內的戰略方案組合。
行為錨定等級評價法(BARS)
行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scale，BARS)也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯(P.C.Smith)和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。
行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。
行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。
重要性-迫切性模型(PQM)
管理者所從事的工作從重要程度和時間迫切可以分為四種類型：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。一個有效的管理者最首先應該從事的是那些重要非緊急型的工作，其次才是緊急重要型工作、緊急非重要型工作、非緊急非重要型工作。
波特的行業組織模型
邁克爾·波特的行業組織模型揭示了外部環境對公司戰略行為決定性的影響，即一家公司所在的行業比管理者做出的組織內部決定對公司的影響更大。公司的業績主要決定于所在行業的特征，包括規模經濟、市場進入障礙、多元性、產品差異化以及公司集中度。
波特鉆石理論模型(MPDM)
“鉆石模型(Michael Porter diamond Model)”是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出的，又稱鉆石理論、菱形理論及國家競爭優勢理論。波特的鉆石模型用于分析一個國家某種產業為什么會在國際上有較強的競爭力。波特認為，決定一個國家的某種產業競爭力的有四個因素：
生產要素――包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。
需求條件――主要是本國市場的需求。
相關產業和支持產業的表現――這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力。
企業的戰略、結構、競爭對手的表現。
波特認為，這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系(如下圖)。
在四大要素之外還存在兩大變數：政府與機會。機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。
安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討并定義產業競爭的六種影響力。
他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：
1.現存競爭者的影響力、活力、能力;
2.供貨商的影響力、活力、能力;
3.客戶的影響力、活力、能力;
4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;
5.產品或服務的替代方式;
6.協力業者的力量。
透過此六種競爭力量的分析，有助于厘清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。
SWOT-CLPV理論
SWOT-CLPV理論(SWOT--CLPV Theory)這一模型是在SWOT模型的基礎上稍作修改而成的一個模型。這種分析方法是一種能夠比較客觀而準確分析一個企業現實情況的方法。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、如何去避開的東西，發現存在的問題，找出解決的辦法，并明確以后的發展方向。 S、W、O、T這四種因素相互作用，對企業的生存和發展影響很大。
1.杠桿效應。
杠桿效應(見圖1.1)只有在內部優勢與外部機會相互一致和適應的時候才會產生。企業用其自身內部的優勢撬起了外部的機會，使機會與優勢充分結合，并發揮巨大的能力。
2.抑制性。
當環境提供的機會與企業內部資源優勢不太適合，或者不能相遇重疊時，企業就是有再大的優勢也得不到充分發揮" 處在這種情況下的企業， 就需要提供和追加某種資源才能利用外部機會，以促進內部資源劣勢向優勢轉化，從而迎合或適應外部機會" 見圖1.2。
波士頓矩陣(BCG Matrix)
波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位(SBUs)標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
湯姆森和斯特克蘭方法
湯姆森和斯特克蘭方法建立于波士頓咨詢公司的增長率-市場占有率矩陣方法基礎之上，經湯姆森(A.Thornson)和斯特克蘭(A J.Strickland)二人加以完善之后而提出。它用市場增長率和競爭狀況作為決定經營單位選擇戰略的兩個參數。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級;競爭地位也分為強和弱兩級。下圖畫出了市場增長狀況與競爭地位的四種組合或四個象限，以及每種象限內的戰略方案組合。
戰略實施模型(SIM)
戰略實施模式(Strategy Implementation Model) 是指企業管理人員在戰略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：一、指揮型二、變革型三、合作型四、文化型五、增長型
知識供應鏈(KSCM)
知識供應鏈(Knowledge Supply Chain Mode1，KSCM是由美國的“下一代制造項目”(Next GenerationManufacturing Project，NGMP)提出的。知識供應鏈是指通過需求與供應關系將知識的供應、創新、傳播、使用等過程的相鄰知識結點聯系起來的，把概念轉換為知識化產品，再到最終用戶的一個功能網鏈J.Rechard Hall&PierpaoloAndfiam從供應鏈的角度提出知識鏈的概念，認為知識鏈是一種管理供應鏈隱性知識的方法。知識鏈的管理過程其實就是核心能力的識別、培育和轉換的過程。
麥肯錫七步成詩法
