導語：所謂崗位數量最小化，就是設置崗位時不要設得很多，崗位數量要盡可能的少，這樣做的目的使所有工作盡可能集中，保證每一個崗位的的負荷。以下是小編為大家整理的人力資源文章，希望大家喜歡，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
一、現代組織結構建設中的解析式思維
解析式思維，通俗的講，就是將任何事物都當作是若干項小事物的組合，換句話說，人們可以按照分解機器的方式來分解工作。
為了分解一機器，人們可以將其拆解開來，分解成幾個大的部件，再把大的部件分解成更小的部件，一直到不能分解為止。它一般包括三個步驟：首先，將整體分解成若干部分;其次，對這些部分進行研究并理解它們的屬性或行為;最后，將這些部分的理解進行組合，從而達到理解整體的目的。
解析式思維是近代管理研究與實踐中常見的思維，我們熟知的泰勒制就是其典型代表。泰勒推行的動作研究，就是把勞動者的每一個動作都進行分化，然后再進行優化組合，從而提高生產效率。另一對動作研究的專家利蓮夫婦，據說還把這一理論運用到家庭生活，如洗澡怎么洗、洗幾下才能最快的洗完，理論聯系實際的典型也莫過于如此吧。
現代組織管理理論也深受解析式思維的影響，一個組織的工作可以分解為若干項基本職責，由若干個部門完成;一項基本職責又可以分解為若干項二級派生職能，由若干人員去完成。隨著規模的擴大，二級職能還可分解為三級派生職能、四級派生職能正是基于這樣一種思維，人們進行組織結構的構建。案例中的老程，應是對這一思維有很深的體會的，因為他現在從事的四項工作，正是解析出來的。
但是，解析式思維在組織結構中的運用有其一定的局限性，即如果事物可以通過細分予以分解，那么這個過程是否有終點呢?舉個例子來說，人力資源管理工作是企業的一項基本職能，這項職能最終可以細化分解到什么程度呢?這種分解是否是完備又不重復的?這個問題，是很難論證的。
企業組織編寫說明書時，應先了解這一思維背景，然后再結合其他原則進行定崗設計。
二、崗位設置要符合數量最小化原則
根據解析式思維，理論上一個組織可以分解成很多部門、很多崗位。但一個組織的崗位數是否越多越好呢?從經濟學的角度來說，崗位數多，花費的人工成本就高，管理協調的難度也大，顯然對組織的負面意義更大。所以，分解崗位，不應片面適用解析法，而必須考慮另一個原則：即一個組織的崗位數量要符合最小化原則。
所謂崗位數量最小化，就是設置崗位時不要設得很多，崗位數量要盡可能的少，這樣做的目的使所有工作盡可能集中，保證每一個崗位的的負荷。對于崗位工作量不足80%的崗位，要及時進行撤崗、并崗。如案例中老程面臨的問題，由于他所在單位的人事管理、計劃統計、設備管理、倉庫管理等職能工作量很小，一個人去完成就足夠了，完全就可以只設一個崗位。
崗位數量最小化的對立面就是所謂的大企業病，上級部門有什么崗位，下屬單位也就分設對應的崗位，一般的國有企業這種現象比較嚴重。據報道原北京鍋爐廠有職工2500多人，科室設置多達20多個，合資后進行組織結構調整，推行崗位設置最小化原則，二十幾個科室合并成了8部2室。所以只應用解析式思維而不應用崗位數量最小化原則，往往會造成很大的浪費。
集團總部有專門的人力資源部，履行人力資源管理職能共有近10人，為什么基層單位相應的人事管理職能還不要1個專門崗位來履行呢?那總部與分部相應職能的崗位職責怎么來提煉呢?這又涉及下一個問題，即組織職責的分解模式。
三、組織職責的三級分解模式
企業職能可分為基本職能與派生職能，基本職能是指以企業生產經營的某一階段或某一要素為對象，能夠相對獨立、自成系統的職能，也稱為一級職能。根據對企業生產經營過程的分析，可以確認研發、物資供應、生產、銷售等基本職能;根據企業生產經營的要素管理，可以確認人力資源、財務管理、信息管理等基本職能。組織的使命、目標與戰略不同，其基本職能也不相同，但不管怎樣，要讓每一項職能得到落實，就要通過職能分解，使各項基本職能轉化為可操作的具體業務，這里既有解析式思維的體現，又要注意崗位數量最小化原則的應用。
習慣上，職能分解可采用三級分解的方法，其步驟如下：
1、列出基本職能為一級職能。站在集團層面上，人力資源管理工作是一項基本職能。
2、為完成一級職能所必須的開展的管理工作為二級職能。該集團二級職能包括薪資管理、培訓管理、績效管理、人事與勞動關系管理四大模塊。
3、為完成二級職能，再繼續細化為可以具體操作的各項業務活動，是為三級職能。如人事與勞動關系管理，又分為五項，分別為勞動合同管理、員工人事檔案管理、員工調動辦理、職稱管理與其他。