在咨詢的調研階段，筆者和同事都會被公司的人力資源負責人問這么一個問題：職位說明書究竟有什么用?如果有用，怎么編寫?在哪些地方可以用到職位說明書呢?在職位說明書管理上大部分的企業都是這么一種規律：企業在發展的過程中，沒有對組織建設進行系統思考，對它的重視度不夠，平時對職位也沒有有效的管理起來。很多公司對職位是沒有規劃的，需要人員處理事情了，馬上申請設立一個職位，招聘人員，入職上崗。人力資源部到處去發布信息，找人，挖人，面試，向用人部門推薦，可是推薦了很多人都不是用人部門想要的，或者是招進來試用了一段時間，發現不行又重新要求人力資源部去招人。如此，一來二往，人力資源部就弄不明白了“這么多人都不行，是不是故意刁難我呀”。用人部門也不干了“推薦的都不是我想要的，人力資源部是不是能力有問題呀”。好不容易招到人了，把人員的問題解決了。各部門內部和部門之間又出現了很多問題。招來的人不知道怎么去培訓，不知道怎么用，今天安排干這個，明天安排干那個，社會主義的一塊磚，哪里需要哪里去。新進員工也弄糊涂了，我究竟來干什么的?為什么沒有告訴我呢?部門之間也很多問題，職責不清楚，部門之間出現很多空白點，每次開會都辦成批斗會，銷售指責生產和售后服務不能及時提供產品，生產指責采購物料不能及時到位，采購指責財務付款不及時，財務指責銷售貨款回籠不積極。各部門互相推諉，誰也不認帳。這時候，企業意識到需要明確部門和職位的職責，由人力資源部牽頭，開始著手編寫職位說明書。人力資源部制定了詳細的計劃，把任務分派到每個部門負責人，各部門開始下筆。有些部門負責人不愿意動筆，人力資源部干脆就自己代筆。終于，公司大大小小的職位說明書都提交上來了，人力資源部對所有的職位說明書進行編號、封檔、下文。這時候，人力資源部終于松了一口氣了，這下可以交差了，公司的管理一定會隨著上升一個檔次。經過一段時間后，令人力資源部詫異的是，最嚴重的，還是那些問題，一點都沒有解決，而且新問題還在不斷涌現。于是，開始質疑職位說明書的作用了，抗拒的人員越來越多，使用的地方、頻次慢慢減少了，最后，鎖在人力資源的電腦了，再也沒有出現過。以上，就是職位分析在企業里通常的命運。那么這是為什么呢?我們一起來分析根源。
1、管理人員不夠重視。在這里不是說企業家不重視，而是企業的管理人員，特別是中層管理人員不夠重視，認為這是人力資源部的事。人力資源部在這里只能充當監督、指導說明書編寫的角色，真正的責任人是各部門負責人。因為部門負責人才最了解部門內部職位的職責，部門運作的流程和人員的分工合作。部門負責人要對部門內所有職位負責，安排任職者編寫職位說明書，對提交上來的職位說明書進行審核。在有些公司因為部門負責人文筆不好，或者是工作太忙，不愿意寫的時候，出現人力資源部代筆的事。讓一個不熟悉業務的人來寫，結果可想而知，肯定是吃力不討好。你拿著自己寫的職位說明書去招聘，用人部門能滿意嗎?
2、忽視職位分析。職位說明書的編寫包括兩部分，一是職位分析，二是職位說明書的編寫。職位分析就是以戰略為導向，以組織為基礎，與流程相銜接，對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列工作程序、技術與方法。職位分析的成果就是職位說明書。只有把職位分析做好了，職位說明書的質量才能保證。職位分析有很多方法，有觀察法、問卷調查法、面談法、工作日志法、專家討論法等等。采用哪種職位分析法非常重要，比如觀察法，對觀察人的要求很高，問卷調查法對問卷的設計要求很高。所以一定要選擇合適的職位分析方法。在國內企業里，大部分企業和咨詢公司采取的是由任職者自己撰寫的方法。只有自己才最熟悉自己的工作內容，這在目前來說，是最有效的方法。但是因為，任職者的素質參差不齊，職位說明書質量有好有壞，而且大部分的職位說明書是描述現狀，他們并沒有能力對自己的職位進行分析。缺少了職位分析，就不能發現職位設置的問題，不能有所改進，只會“將錯就錯”。更不能期望能以戰略為導向，組織為基礎，與流程相銜接了。按照這樣的職位說明書來安排任務，工作效率能改進嗎?部門之間的推諉能解決嗎?所以，職位分析這個環節是萬萬不可缺失，傳導公司的戰略到部門、職位，與組織的變革相適應，承擔流程責任。在這個基礎上，對現狀職位進行分析，提出改進。
3、沒有使用職位說明書的意識和流程。職位說明書編寫出來以后，人力資源部就以為萬事大吉了，把職位說明書鎖在電腦里。職位說明書如果沒有使用的話，只是一張張廢紙，沒有任何作用，只有跟人力資源的具體工作聯系起來，才能起到基礎的作用。根據職位說明書上的知識、技能、素質要求，工作職責描述，招聘人員可以尋找合適的人員。針對知識、技能要求，培訓人員可以制定培訓計劃。績效考核的指標從哪里來呢?在職位說明書的職責描述里。根據職責，對職位進行評估，解決內部不公平的問題。還可以建立任職資格模型，解決通道的問題。等等，所以說職位說明書是人力資源管理的基礎�？墒�，很多企業的人力資源部門并沒有認識這一點，或者是不知道怎么使用它。所以，完成職位說明書以后，人力資源部需要做的不是松懈下來，而是趁熱打鐵，宣貫職位說明書的重要性，培訓、指導各部門如何使用職位說明書，建立一系列的制度、流程來充分發揮職位說明書的作用。
4、忽略動態管理。職位說明書編寫好以后，不是一勞永逸的事。隨著企業的變化、戰略方向的改變、組織發生變革、流程優化，職位的職責也會發生變化。所以，一定要建立職位說明書的動態管理機制，適時更新職位說明書。有些企業做過職位分析，制定了職位說明書，但是“一稿定終身”，忽略了及時更新職位說明書，隨著企業的變化，必然有很多職位的職責發生了變化，拿著對不上板的職位說明書，肯定起不了多大作用。在咨詢項目完成以后，咨詢顧問都會制定職位說明書更新制度和流程，保障職位說明書的連續性。
5、人力資源人員指導作用偏弱。人力資源人員在編寫職位說明書的工作中，雖然不是編寫的主要負責人，但是作用非常重大，需要組織、培訓、指導各部門進行職位分析，編寫職位說明書，對質量進行把關，最后，還需要使用、維護職位說明書管理系統。如果，人力資源人員的專業水平不到位的話，必然會影響職位說明書的質量和系統管理。在我們的調查中，職位說明書半路夭折的原因，很多就是人力資源部門的專業指導不夠，缺少足夠的技能和方法。最多的是，不知道如何使用職位說明書，放著一把利劍不知道如何使用。