企業如何變革管理？變革管理的內容有哪些？企業的人力資源該怎么做？下文就是小編收集的相關的資訊，歡迎大家閱讀！
“二十一世紀唯一不變是永恒不斷的變化”，面對信息及知識的迅速更新，企業外部環境及商業模式的演變，要求企業不斷的調整管理模式及商務運作方式，企業領導層更應不斷更新管理理念和提高管理技能，運用管理思想和管理方法解決企業發展中遇到的問題，應對復雜的外部環境和競爭的挑戰。
為什么許多企業長不大，為什么企業的二次創業往往是衰亡的代名詞，為什么已經成功的企業很難獲得二次輝煌。這是縈繞在企業界許多人心頭的問題。這也是管理變革與變革管理研究的主題。
第一部分：管理變革
比爾蓋茨在《數字神經系統》中講述了這樣一句話：“只有變化才是不變的。”變革成為時代的主題。面對變化，管理變革成為了企業管理實踐的重要內容。
(一)、管理變革
管理變革是通過全面質量管理(TQM)、企業再造工程(BPR)、規模與結構合理化、文化及觀念調整等形式，使企業從根本上改變經營運作方式，形成有價值的管理體系，以幫助企業適應更具有挑戰性的新型商業環境。
(二)、管理變革的模型
根據國際知名的管理變革專家和咨詢顧問實施管理變革的成功經驗，初步總結一管理變革模型(見附圖一)，系統闡述了管理變革三要素、四個層次和三個直接驅動因素。
管理變革的三要素：
任何一個企業系統在經營管理中必須解決的三個問題，分別決定資源配置和利益分配優先順序、企業成長路線和系統正常運作的規范，共同構成了管理變革的三個要素：
企業價值鏈;
創新機制;
管理政策/制度。
管理變革的四個層次：
管理變革必須涉及到企業管理的四個層次，這四個層次從不同程度上解決管理變革三要素的問題。
經營理論;
企業戰略管理系統;
企業經營運作系統;
企業具體業務方法/技能。
管理變革的驅動力：
管理變革的目標在于使企業適應新的有挑戰性的環境，不同的外界環境的挑戰都使企業必須進行必要的變革：
建立全面響應顧客需求能力，獲得競爭優勢，適應市場競爭;
擴大業務規�；驑I務領域，促進企業成長;
建立快速有效的團體學習能力，響應技術變化。
在制定企業管理變革的策略時，要系統全面的考慮管理變革的各個方面和各要素、層面之間的邏輯關系，更要明確管理變革的驅動力。有步驟有策略的進行管理變革。
第二部分： 變革的管理
企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。
(一)、變革管理的一個原則：
管理變革是企業的目標服務，不要陷于為變革而變革的死循環。
(二)、變革管理要處理好兩個關系：
首先是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義;追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。見圖
其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功;只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產生真正的績效。
(三)、變革管理要使用四大工具：
企業管理變革的推動者和過程的管理者必須掌握這些工具：
公司教育培訓機構;
公司輿論宣傳系統;
公司權力機構;
負責的顧問組織。
(四)、變革管理的八個步驟：
制造緊迫感
認真考察市場和競爭現實
明確并討論危機，包括潛在危機或主要危機
形成一個強有力的領導聯盟
組織一個強有力的領導聯盟
鼓勵這支隊伍協同作戰
制定遠景規劃
建立遠景規劃以指導改革措施
形成策略以實現遠景規劃的目標
傳達這種遠景規劃
用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去
用領導聯盟的親身實例教育人們養成新的行為習慣
授權他人按遠景規劃行事
消除改革的障礙
改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構
鼓勵承擔風險和非傳統的觀念，活動和行為。
計劃并實現近期的成功
計劃看得見的業績改進
實現那些改進
肯定并獎勵參與改進的雇員
鞏固改進成果并進行更多的改革
利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規劃的機制、結構和政策
聘用、提升和培養能夠完成遠景規劃的雇員
用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革進程
把新的方法制度化
明確新的行為方式和企業成功之間的關系
建立能夠確保領導的順利發展和交替的方法和制度
成長型企業如何變革管理
對許多公司將“以顧客為中心”作為唯一目標，最終卻難以實現。真正的解決方法是：將“以顧客為中心”的追求與其它目標相結合。
為了爭奪市場與客戶，很多企業都響亮地提出“以顧客為中心”的口號，但真實情況往往是：企業上層心急如焚，言必稱“顧客為上帝”，而中下層員工對顧客需求反應緩慢，甚至怠慢顧客。為什么會這樣?該文作了深刻剖析，認為靠零零星星的改進不能扭轉這種頹勢，唯有系統地推進“對顧客服務、流程管理和員工參與”三項變革，才能使企業真正發生大逆轉。
中國的行政總裁不妨對照思考：自己企業的流程和組織團隊有否圍繞“以顧客為中心”構建?
當今成功的企業都在做著曾經被認為是不可能做到的事。他們不斷提高顧客的滿意度，縮短流程周期，快速響應，減低成本，開發最具創意的新產品和服務——所有這一切都在同一時間進行。面臨變化和挑戰，勝利者使自己更為優秀、響應更快、價格更低、不斷創新，而其競爭對手卻沒有這樣靈活。
走向衰�。浩髽I的三大誤區
將傳統企業轉變成為更好、更快、價格更低、更新的企業非常之難。這是因為這些企業已經形成了強大的文化、體系和習慣，并且它們現在仍在朝錯誤的方向發展。這種方向錯誤體現在以下三個主要方面：
以內部為中心
關于產品、服務和企業發展方向的決定大多數都是從內部作出。企業的需要經常被置于企業想要“服務”的對象之前。正如McDonnell Douglas公司的主席兼首席執行官 John McDonnell所言：“我們經常是在傾聽顧客說話之前，就對顧客說我們知道你想要什么。”很多長期處于領先地位的企業都持有這種自以為是的做法，結果就滯后于市場。老顧客們從別處找到更適合他們需求變化的產品與服務。因此，許多大公司的收入與財務評級都變得一落千丈。
職能管理為中心
每一個獨立部門努力優化自己的內部效率。目標、目的、考核和職位發展都是在窄小的職能領域內變化。職能經理及其下屬都集中精力做好自己的工作，或做好自己負責的那塊領域如生產、發貨或技術支持。實行職能管理的企業通常會導致服務或質量水平下降、周轉時間增加、成本上升。各部門間常常爭奪企業資源;部門間會產生管理上的斷層，從而破壞跨職能部門的工作流程;某一部門工作改進或變化的時候，往往使另一部門的效率受損;而且在處理顧客關系時缺乏遠見，難以滿足各方的需求。
一名豐田高級管理人員在強調跨部門管理的重要性時說：“僅僅管理你自己部門內的事務還不夠。部門經理最重要的職責之一，便是改進自己部門與其它部門之間的協調。如果你無法勝任此項工作，那么請去美國公司高就吧。”
以控制管理為核心
管理的需求、目標和前景是所有活動的出發點。經理人是腦，員工是手。管理層掌握宏觀的業務遠景與策略、經營業績數據、解決問題和決策的權力。管理層安排做什么，下屬員工就做什么。
世界瞬息萬變，經理人不再有充分的時間對變化進行預測，僅僅依靠經理不能推動企業變得更好、更快、更新。企業不應固守這種古老的“控制指揮”方法，將控制管理當成萬事萬物的中心。頹勢依舊：零散改進難奏效 意識到需要盡快轉向之后，許多企業正在實施各種改進項目與計劃，包括：
員工參與和授權
培訓、激勵項目及組織架構改革的目的都是將日常問題的解決、決策、顧客滿意度、效率改進的責任和權限等轉移到組織的最前線。
顧客服務
企業不斷地尋找重要的顧客群，挖掘出他們的需求并進行歸類、排序，針對這些需求對企業的體系做出調整，并對員工進行培訓，以便能更高效地與顧客打交道。
流程優化重組
在部門管理層，運用以數據庫為基礎的工具、編制流程圖等方法優化流程。宏觀管理層或戰略管理層則采用跨垂直部門的重組。
培訓與開發
許多公司高層都認識到需要大幅度地提高整個組織的技能，增加了技術管理、數據庫管理、溝通技巧、團隊管理、流程優化和管理、輔導技能開發等各方面的培訓。
技術投資
公司在追求更高的生產率、更快的響應時間和更好的服務質量，對于工廠自動化、信息系統、語音與數據交流系統、庫存管理系統等方面的投資也在大量地增加。
但是以上的各項努力都是零散地進行，或者單獨進行。例如，培訓與開發、顧客服務、技術和流程重組經常由各自獨立的部門實施，很少或者就根本沒有聯合規劃和協調。這就導致企業在競爭中處于劣勢，對于后續的各種變革也就不再熱心。
全面質量管理(Total Quality Management，簡稱TQM)是一種全新的管理模式，能成功地將以上改進措施合為一體。有研究表明，有大約30%至50%的企業實行的TQM措施(是真正的全面管理)獲得了顧客更多的滿意，縮短了流程周期和反饋時間，降低了成本。盡管這樣做的確很難，但顯然是能夠做到的。大逆轉：推進整體變革 成功的變革和改進的設想應該是“綜合的”或者“完整的”，而不是零敲碎打的。它們應源自于企業的使命、價值、遠景及戰略，與企業的經營目標、體系和考核密不可分，與管理系統、日常實踐和行為緊密相連。
采取系統全局的方法進行變革意味著要改變在大多數企業存在的內部為中心、管理為核心、垂直管理的傳統作法。對于大多數企業而言，這并非小打小鬧，而是在這三大領域內需要來個180度的大逆轉。
除了在這三大領域改變方向之外，更需要將這三個領域融入整個企業范圍的系統�？梢灾饌�領域進行優化，也可大規模地在各個領域同時實行。例如，企業可以從以顧客為中心開始，隨后建立基層團隊管理流程，然后轉向共同領導和自我管理團隊�；蛘咂髽I可以通過組織團隊使全體員工參與，以顧客為中心，然后轉向整合流程管理。
不管變革是如何進行，被冠以什么樣的名稱，有效的長期改變與改進應將這三大領域的所有內容合為一體。只有對顧客服務、流程管理和員工參與采取完整而且系統的方法，才能使企業成為行業的領先者，做到比其競爭對手明顯地更好、更快、更新。