引導語：下面是準備收集的企業應對經濟危機的十大人力資源管理策略，分享給大家閱讀與借鑒。
一、 隨時做好適應企業戰略調整的準備
據調查：外貿企業業績下滑已持續一年有余;很多制造型企業正通過控制產量來減少損失;商業企業的營業額也不同程度的下滑;隨著政府救市政策的出臺汽車企業也在忐忑不安中觀察著國內市場，并隨時做出小幅調整。作為人力資源部門必須要隨時關注外部經營環境變化，企業面對外部經營環境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰略，這種策略更多的是企業決策者對后市缺乏信心的表現，而隨著社會對經濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業發現經濟危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業采取了擴張性的戰略。無論是擴張型、緊縮型還是穩定型的戰略，都是企業決策層面的選擇，而人力資源作為企業執行層面的關鍵職能部門，必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。人力資源部門在任何時刻都應該隨時做好適應企業戰略調整的準備。
二、業務流程的優化與整合
我們發現大部分國內企業管理相對粗放，如崗位之間職責與任務交叉現象突出，責任缺乏明確，出現問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發生。這就增加了企業運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。建議企業從客戶導向或質量導向出發，對當前的業務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環節，以提升工作效率。業務流程梳理是真實地還原當前的工作次序，通過現狀還原發現能夠取消的環節，及為了提高效率可以進行重新組合的環節。透過業務流程的優化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。
三、組織結構扁平化
面對快速變化的市場環境，很多企業有必要進行組織結構扁平化。組織結構扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的，組織結構扁平化有助于增強企業快速反應能力。隨著信息與網絡技術的發展，現代管理者已經具備比傳統管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時業務流程的優化整合也會推動組織結構扁平化。如果企業能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業抵御危機的能力。
四、構建基于高績效的人才標準
無論任何時期的企業都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標，人均利潤是利潤最大化的關鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認為所有企業決策者都應該思考一個共同的問題：如果減員10%，企業能否實現減員前的利潤水平?若站在中國企業當前的管理現狀分析，在絕大多數企業是可以實現這一目標的。解決的辦法就是構建基于高績效的人才標準。長期以來人力資源管理更多的是從崗位的角度出發考慮任職資格問題，而傳統工作分析強調的任職條件只是“完成工作任務所需要的基本條件”，而不是在每個崗位上績效水平優異者所具備或體現的素質特點。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個崗位上績效優異者所獨有的素質特點則叫做勝任素質模型。只有從勝任素質模型的角度來選聘、培育能夠創造高績效的人才，才能夠提高企業的人均利潤。只有構建基于高績效的人才標準，企業才能具備提高人均利潤的基本條件。
五、重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換
選拔從來都是決定企業人才管理效率問題的關鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性地選擇了一個很有潛力的人才，則后續的培養成本與管理成本勢必就會降低。經濟危機為很多企業在外部人才招聘方面創造了供給條件，但目前更多的企業暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調企業內部的人才選拔。我們認為如果企業對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業內部。由于內部人才熟悉企業情況，所以進入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業獲得更大的發展空間和職業成長，所以重視內部選拔有助于增強人才對企業的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內部競聘，才能挖掘企業內部人才潛力，構建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業關鍵崗位后繼有人，也能實現員工的職業發展，這是縱向活力;崗位輪換能夠豐富員工的經歷、經驗、技能與能力，雖然沒有實現職位上的上升，但大大實現了員工工作內容的豐富化、增進了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業發展奠定了重要基礎，這是橫向活力。
六、“蓄勢待發”加強培訓工作
蓄勢待發是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業都認為現在似乎并不是出擊的好機會，因而他們選擇了“蓄勢”—— 加強人才培養工作。提高員工勝任水平的培訓項目和領導力開發項目構成了這些加強人才培養工作的具體表現。某些制造型企業每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓，并規定員工在培訓后接受公司統一考試，未能通過考試的員工，下年度則失去與公司簽訂《勞動合同》的機會。此項舉措將持續提高員工的技能水平。我們發現部分高科技、房地產、能源、金融企業選擇了領導力開發相關的項目，這些企業與大學等培訓機構簽約對他們的高管以及后備干部進行分期、分批地培訓，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業素養。綜觀這些企業的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。
七、發現員工績效不佳的原因，并著力改善
我們發現很多企業都進入了休整期，這些企業在外部環境很好的時候拼命追求銷售額，績效策略是將績效與薪酬緊密掛鉤，更多地發揮薪酬的激勵作用，績效管理僅僅注重最后的結果，而缺乏對過程的關注。這種現實性的做法對于持續改善員工的績效水平并沒有顯著的作用。在體驗到經濟危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發現他們似乎應該幫助那些績效不佳的員工找到提升績效水平的癥結與方法，也就是關注員工完成績效的過程，并在過程中對員工進行指導，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導他們實現逐步改進。此時這些企業的績效管理策略已經由單一的業績導向轉變為過程與結果并重，績效評估的結果除與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學習改進計劃結合起來，這就是我們在績效管理中反復強調的績效改善。這些企業是明智的，因為他們深知重新招聘一個并不深入了解的人的風險，比幫助一個熟悉的人實現逐步改善的風險要大的多，培養一個新人的成本比改造一個老員工的成本要高得多(前提是這些老員工還有改造的必要)。
八、調整薪酬策略，關注核心員工群體
經濟危機來臨之后，很多企業放棄了擴張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現。很多企業借此裁員、減薪，在這些企業中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，我們的建議是通過業務流程的優化整合推動組織結構扁平化，實現“瘦身”的企業可以根據自身條件和對后市的判斷重新調整薪酬策略，而不是一味的減薪。根據2/8原理，企業中20%的人創造了80%的利潤。在這種非常時期，企業需要著重關注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量(降低的薪酬支出)適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結構與支付對象多元化等手段并用，以達到長期穩定核心員工隊伍的目的。
九、進行戰略性裁員和結構性裁員
在過去幾年中由于中國經濟持續高速發展，并且一度出現“過熱”的跡象，導致部分企業的投資與發展計劃缺乏理性，企業快速擴張、盲目多元化的現象比比皆是。當經濟危機降臨后他們又缺乏必要的應對經驗，導致很多項目處于癱瘓狀態。此時甩給人力資源部門的則是進行戰略性裁員(部門或事業部被整體裁撤)的任務，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業的滅門之災。另外就是很多中小型企業迫于生存壓力進行整體精簡，雖然主要職能依然保留，但相當數量的員工需要重新尋找就業機會。結構性裁員更多的會從企業總體規模進行控制，各個職能的裁減比例不同，需要設定基于業績與勝任水平的裁員標準，其復雜程度要遠高于戰略性裁員。
十、員工援助計劃(EAP)，強化員工壓力疏導
2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理學與管理學領域的專家參與了很多心理干預工作，并提出災后最重要的是災區人民的“心理重建”。員工援助計劃是對員工的心理壓力進行有效疏導，保證員工在工作及生活過程中的健康心態。當今社會的競爭壓力巨大，職場主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的價值觀差異，況且每個人承受壓力的水平差異更是明顯，面對這場席卷全球的經濟危機，面對當前的工作境遇，現代社會的人們都面臨著前所未有的嚴峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產生的負面情緒進行提早發現、提早預防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進行壓力疏導。只有在企業內部樹立信心，積極探討、開放溝通、創造一種企業與員工風雨同舟、共生共長的氛圍，在危機中尋找機遇，通過客觀的分析、判斷與評估，發揮所有員工的主觀能動性，深入挖掘員工的潛力，必要的調整戰略和策略，我們才有可能取得成功。