作為創業者，如何說服員工不要工資為你做事并不是終極目的，以下是小編為大家推薦的如何說服員工不拿工資的為你做事相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
根據 PayScale的調研結果顯示：73% 的老板在跟他們的員工談論薪資的時候都不是非常有信心。那么該如何做到讓員工不要這么”短視“，不會被每個月發來的那點工資敗壞心情呢?
一、一個強大的，浸潤每一個人的公司文化
很多人對企業文化不以為然，覺得那不過是裝點門面的一塊兒牌匾而已。但往往創始人越是不注意公司文化的建設，到最后就會被很多外界因素牽著鼻子走。事實上，只要是有一群人扎堆出現，形成了組織，團隊，那么必定是有一種文化出現的。
你如果不去引導，不去規范，那么壞的文化就自然趁虛而入。
什么是壞的文化呢?公司內部拉幫結派，幾個員工沒事兒長吁短嘆，抱怨不已，一個又一個員工把辭職信放到桌子上，你卻不知道里面到底是何原因，桌面上的價值觀喊的斬釘截鐵，桌面下一堆人利用制度的漏洞營私舞弊，發現問題沒人敢說，出了問題個個甩鍋，有了利益一擁而上，加班加點推諉逃脫。
優秀的公司文化應該是什么樣的呢?它應該是以創始人的愿景為出發點，鋪設出一條直抵目的地的路徑。愿景是最為核心的東西。舉個例子吧，當時 Pandora(世界上最大的在線音樂公司之一)的創始人在創業初期，真的是沒錢了，兜兒比臉還干凈，但是他還是想留住眼前這個 50 人的團隊，他說了下面這段話，簡直就跟一段咒語一樣，這 50 名員工不要工資了，就這么死心塌地跟著創始人一起干下去了!
我們都知道，我們已經創造出來了一款獨一無二的產品，它能完美解決一個非常重大的問題。在這個世界上，從來沒有人做過這樣的事。其實當我們在使用我們所開發的產品，我們都知道它是多么具有魔力，而這樣的魔力最終肯定會找到歸宿。
這個世界上，沒有人不愛音樂，上百萬的音樂人每天都在制造最美妙的音符，但是他們相互之間卻不知道彼此的存在。當我們的產品最終找到落腳點的時候，整個音樂界的文化會因我們而發生天翻地覆的變化。試問你自己，這輩子你能有幾次機會碰上眼前這樣的契機?
除了愿景之外，這里還會有若干個價值觀能為公司保駕護航，它們是鐵的原則，雷打不動。
這里還是拿阿里巴巴做例子好了。馬云曾經在一次演講中回憶道：在創業初期，他給公司訂立了以下幾條價值觀：尊重，誠信，擔當等等，而且在接下來的創業日子中，為了捍衛這些價值觀，馬云是一次又一次承擔起了背水一戰，破釜沉舟的決心與勇氣來的。
比如不行賄，哪怕一單生意都沒有，都不能違反這個原則。當時創業初期，馬云的銷售團隊中有三個人貢獻了團隊整體 70% 的業績，后來發現其實這三個人是給別人回扣了，開除了他們就意味著業績灰飛煙滅，不開除他們就是在價值觀面前做了讓步。但是到最后，這三個人還是被開掉了。
只有在明確了企業愿景，以及價值觀的前提下，創業者才有可能得到員工的尊重以及信任。
二、愿景之下，在時間軸上列出清晰可見的一個個目標
所有看似不可能完成的任務、目標，都可以將其分解成為一個個操作性極強的任務，它們散落在公司發展的時間軸上，每一個目標的責任人是誰都有著明確的界定。確保讓員工們知曉，當公司不斷壯大的同時，作為員工個體他能夠得到怎樣的好處，職場發展上會有著怎樣的前景。當員工的個人前途跟公司的戰略規劃牢牢綁定在一起的時候，員工肯定不是為了眼前這點兒工資來為你做事了。
三、一個公平、透明、合理，不以懲罰為目的的績效評估機制
當你開始搭建自己的績效評估系統的時候，第一件應該做的事情便是確定到底多長時間做一次評估?評估的頻率完全取決于公司的性質，它是一家初創公司嗎?如果是的話，一年一次的績效評估實在是太過漫長了。別說一年了，就在一個季度里面很多事情都會改頭換面。如果你現在處于創業初期，最理想的頻率應該是一個季度進行一次評估。
評估的機制不應該是以懲罰為目的，很多員工聽到績效評估就頭大，看到人資的人腋下夾著文件夾走過來就皺眉，其實這都是大公司的弊病。
績效評估的本質，是分析在過去的一段時間內，員工本人在崗位上的匹配程度，既定計劃的完成程度，對本崗位有何建設性的建議，工作中遇到了怎樣的問題，未來的工作該如何展開會更富有成果。當然，這一切都不是最重要的�？冃гu估系統最重要的一點：為員工指明方向，他個人的職業發展是否跟得上公司的發展進度，如果有不匹配的情況，該怎么做才能讓事情變得更好。
同時，在績效評估的過程中引入多個角度，切忌從一個人的視角上去評定一切。每個人總是有著自己的偏好，員工需要得到上級、同級、跨部門合作者等多個角色的評價，這樣做，員工的績效才能更加立體，客觀。
最終，只有在這樣一個公平、透明、合理、不以懲罰為目的的績效評估機制中，每一個人才會投入其中，而每隔一段時間，公司就會煥然一新。
四、透明度原則是解決一切紛爭矛盾的終極武器
如果你現在是在創業，那么員工對你來說就有了更加特殊的意義，它遠離一般意義上的上班族，每一個自愿加入進來，與你同甘共苦的員工，更應該被視為“合伙人”。
既然是合伙人，那么信息的透明度是擺在第一位的。項目的進展情況，目前出現了怎樣的問題，所有人對公司的進展程度需要保持同步性。當然，也因為剛開始創業團隊人數少，這一點從技術上來說很好保證。
等公司逐步地壯大，人員越來越多。透明度的重要性就更加凸顯出來。往往更加普遍的劇本是：跟著老板打拼吃苦，一路熬過來的老員工，忽然有一天看到辦公室里多了一些新鮮的年輕面孔，他們衣著光鮮，自信的目光似乎在挑戰著每一個人。這些外部招聘過來的新員工，入職第一天往往就跟老員工身處同樣的級別，甚至還會高過一些老員工。
這個時候團隊內部矛盾、憤懣自然難免。而透明度是理順這一切，實現公司成功過渡轉型的有效工具。你需要讓每個人知道每個崗位對應的特定角色是什么，外部招聘又是依循著怎樣的標準。
同樣，在產品研發，市場擴張的過程中，部門之間也會出現非常讓人頭大的矛盾。國外的科技公司往往愿意把這些問題在一次員工大會上徹底公開化，讓所有人都瞄準問題的解決方案，就事論事，將個人感情撇除出去。
以上只是幾個大的把握原則，如果讀者覺得這說的都太虛頭巴腦，云里霧里的，不妨直接看下面的這幾條建議，非常具有操作性：
關鍵要記下來的原則
要做的事：
1、請用一切行動來證明你是多么重視每一位員工，這有可能不僅僅是體現在工資發放上面。當然，你要竭盡所能地確保工資的按時，正常發放。Airbnb的創始人在創業初期，商業模式并不被投資人看好，手上的錢實在有限，他是靠著刷信用卡來發放工資的。也只有在員工很明白無誤地看到你的誠意之后，他們才會愿意與你共同承擔創業初期的壓力與艱辛。
2、解釋每一個決策背后的原因是什么，讓員工知道他跟你是一條船上的，更讓他知道你在處理人資方面的很多決策，都是有據可依，不存在爭議的。