導語：過去HR是企業選、育、用、留人才的主要組織者和參與者�，F在，則更加強調HR如何直接服務于企業戰略變革與績效達成。以下是小編分享的HR由軟變硬的六個新角色，歡迎大家閱讀!
當下，HR的角色與功能在發生巨大的轉型與改變。過去HR是企業選、育、用、留人才的主要組織者和參與者�，F在，則更加強調HR如何直接服務于企業戰略變革與績效達成。HR部門需要從向內到向外，“由外而內”參與創造市場與客戶價值。這樣，HR必然由軟變硬，從企業的邊緣部門走向中心部門。甚至HR擔當 CEO成為熱議話題。
究竟為什么HR會發生這一次轉型呢?
戰略組織變革動蕩，HR喪失了固定靶
過去，在相對穩定的環境下，企業的戰略組織也相對穩定，于是基于崗位能力模型的人才選聘、培養、使用、激勵成為HR主要任務。HR只要瞄準射擊，就能完成任務。然而，現在固定靶換成了移動靶。VUCA環境下，變革已經成為企業常態。企業戰略組織必然發生持續動蕩。尤其是互聯網企業，螞蟻金服內部部門的撤換、調整與新建是三天兩頭的事情，點融網從幾個人迅猛膨脹到2000人僅僅用了2年時間。傳統企業也不例外，海爾、萬科近期都在做組織變革。
新形勢下，一方面，戰略對環境變化的不斷適應與調整，導致了企業組織與崗位喪失了穩定性，HR喪失了瞄準目標;另一方面，企業需要變革的牽頭與推進部門，而原有組織體制下業務部門各自被KPI所制約，于是推進企業變革、幫助業務部門創新模式達成績效的任務就光榮的落到了HR的肩上。
對于HR來說，這是個由軟變硬、提升組織內地位的機遇，硬幣的另一面則是陷阱與挑戰。HR過去是人力資源專業性的部門，缺乏對業務的了解，如何能夠“幫助業務績效達成，創造市場價值呢”。
HR在幫助企業戰略變革與績效達成的過程中需要扮演哪些新的角色呢?
角色一：面向未知的探索者
企業變革的本質其實是學習，變革的過程就是一個面向變化了的未知的探索過程。
從這個意義上說，HR作為企業學習的主導部門，完全應當將這一實際的學習過程改造得更加高效。在企業面對動蕩模糊的環境時，人力資源部門要協助組織探索未來的議題，探索企業需要應對的緊迫議題，從戰略角度探索企業發展的議題。
萬科實施變革前，總裁郁亮要求萬科管理學院組織各種各樣的務虛會，把四大區域的管理層組織起來，通過各種學習工具討論萬科未來什么樣，未來萬科可以做什么事情。具體做法是只開題不給答案，用一整天的時間從早上8點鐘討論到晚上8點鐘，與會者暢所欲言，討論萬科可以做什么，怎么做這件事情。這個面向未知的大討論覆蓋了10%的萬科人。此外，萬科管理學院還組織高管小米、海爾等跨界參訪;開展珠峰行動，設立高管班深度探索。
角色二：組織變革的動員者
組織變革是充滿風險與沖突的過程，需要組織內全員的支持與參與，而不能僅僅停留在個別領導的頭腦中。組織動員過去通常用自上而下宣貫與洗腦的方式。然而，這樣的方式效果不佳，反而容易引發員工的反感與防衛心理。
互聯網時代，如何激發員工的主動性與參與感，以自下而上的方式實現組織動員?
在原有組織受制于現有的管理制度與KPI的情況下，HR如何能建立臨時性虛擬組織推動變革?
為動員組織向互聯網轉型，中信銀行信用卡中心2013年推出了“火星人”計劃，將組織最基層員工的創造性激發出來，既深入宣傳了組織的創新變革文化，又使得員工共同承擔起組織創新探索的職責。火星人計劃通過一系列的PK賽，生存挑戰賽，連續三輪的挑戰，選出150個火星人。這個項目在所有做的宣傳過程中，組織上下7千多個員工全部都知道了卡中心要上火星了，而且都知道上火星意味著要擁抱互聯網。員工是以娛樂的方式，無形當中被洗腦，洗得比較隱性。除此之外，人力資源部門還支持火星人搞同城會，做37城快閃，創造了一個虛擬的貨幣，用于獎勵員工的創新。
角色三：智慧共創的設計者
在傳統科層制組織內部，企業的知識與智慧是分割沉淀在不同的部門與層級的。知識管理體系也只是將這些知識靜態分類儲存與方便檢索。
將散落在組織各個角落的知識與信息激活，實現智慧共創，是HR幫助企業變革與績效達成的重要方法論。
華潤大學一直在運行的旗艦項目叫做華潤之道，面向中高層經理人士。除了職能部室管理之道的課程，各個業務條線、業務發展課程以外，一個很重要的元素就是行動學習。到第6期為止，已經沉淀出82個行動學習的課題，18個創新的課題。其中，在第6期，學員做了一個叫做污泥發電的課題�，F在這個項目正式投入運營，而且是政府投資建設，除了給華潤帶來一些實質性的業務上貢獻以外，也有很大的社會效應。為應對萬家的超市現金流出現的壓力，學員創造性的發明一種金融卡片，解決了這種矛盾。這些行動學習課題與企業業務實踐結合緊密，巧妙的利用組織的知識沉淀，實現了智慧共創。
角色四：組織內部協同者
在一個多元化經營的大型企業內部，如何實現不同戰略業務單元之間的協同效應，是組織最高領導者最關心的問題。然而，盡管理想豐滿，現實卻很骨感。各業務單元往往屁股指揮腦袋，它們各自為戰，很難真正形成企業立場上的利益共同體。
這就需要牽頭部門扮演組織內部協同者的角色，幫助協同效應的產生。
平安集團是一家綜合金融集團。根據平安2014年經營數據，所有業務中間28%的新增業務來自于內部的遷移，這種遷移是怎么來的呢?平安大學在中間扮演的角色就是打通所有的金融牌照，讓它像一家子公司去運作。在課程設計上，他們不允許任何一個子公司包辦課程，必須是各家公司的高管混合在一起。在分組以及設計作業題的時候，會去研究每個學員的背景，分析他們之間有沒有合作的可能性，他們區域有沒有對接的可能性，將適合的學員分在一個組，通過這種方法為學員搭建人脈。課堂上的同學在日后很多都是交叉銷售的戰友，產品的難題，客戶的難題都可以去協同解決。平安內部協同最成功的例子就是轉化壽險客戶到證券部門。 HR部門找10個壽險省公司的一把手，課堂上給他們注入一些新的做戰略規劃的方法，布置的戰略規劃的作業題就是如何把壽險的客戶變成證券的客戶。在這個過程讓證券的CEO來講證券業務，讓證券公司的團隊做HR的作業輔導人，24小時支持學員做作業。課程結束后，學員答辯的時候，老板們聽到的是業務協同最新方案。證券公司也已經拿到了學員的想法，知道壽險公司怎么才愿意把客戶轉換出來，什么樣的產品、什么樣的利益可以去實施，很快就變成了平安的交叉銷售方案。兩年之后，證券公司的業務，50%以上都是來自于平安壽險。
角色五：業務部門的教練與咨詢顧問
在HR幫助業務的趨勢下，許多HR認為就應當替代業務部門，做業務變革的主導者，其實這是很危險的不切實際的想法。HR要熟悉業務，但在業務的精通上不可能超過業務部門。而且，主導者角色會極大的威脅業務部門的地位，觸犯它們利益的后果顯然很嚴重。
那么HR與業務部門之間究竟是什么關系?HR要扮演什么角色?HR在不精通業務的情況下如何創造市場價值?
答案是扮演業務部門的教練與顧問的角色。這個教練與顧問主要集中在變革與學習的共創領域，做到幫忙不添亂。招商銀行大學在基本的運營能力之上，重點建設自身的研發能力、授課能力以及顧問能力，要求所有人都能成為專業條線和各個分支機構的學習發展提供解決方案的顧問，利用學習方案的設計幫助業務目標達成�，F在30多個人的顧問團隊每年在全國領導力項目的培訓大約做60個。現在的情況是，每個分行的行長績效考核上不去，首先想到招銀大學，要招銀大學幫助提供解決方案。所有與能力有關，與績效有關的都要招銀大學的參與。
角色六：變革文化的塑造者
變革時期，企業的一項關鍵是文化價值觀的傳承與發展，掌握變與不變的平衡。沒有穩定就沒有傳承，沒有破壞就沒有發展。因此，需要塑造全新的組織文化，通過管理方法論的創新來植入組織內的每一個細胞。唯如此才能在員工心中種下變革的種子，使之產生強烈的使命感，能夠與企業成長同呼吸、共命運。
GE最新的文化中強調了“為客戶，定成敗; 求精益，拼速度”的新理念。GE克勞頓村為貫徹這一新的文化價值觀。在過去workoutbisic以及 CAP等變革工具的基礎上，借鑒了《精益創業》一書中的思想方法論，發展了一個新的工具叫做fast works(快速工作)，或者是叫做敏捷工作法。充分反映了GE最新的文化價值觀。在工業時代大家追求的是減少誤差，精準，或者叫做營運卓越，但是在今天的主題則是速度，速度和競爭力才是企業所要追求的。這個工具迅速滲入組織的每一個細胞，幫助企業的新一輪變革文化的塑造。
總結
HR的六個新角色的本質是為了幫助企業適應環境不斷變革，與企業變革的過程直接相關。
當企業謀劃變革方向、規劃變革路徑的階段，HR應當扮演面向未知的探索者的角色，幫助企業探索變革路徑。
當企業開始實施變革，HR應當扮演組織變革的動員者的角色，使得組織上下形成共識，創造變革整體氛圍。
當組織受傳統績效體系束縛之時，HR可以建立虛擬的變革組織，扮演組織協同者的角色，將各部門協同起來推進變革落地。
當變革過程中遭遇難以突破的難點問題時，HR應當扮演智慧共創的設計者的角色，實現組織內的群策群力與創新突破。
當業務部門遭遇傳統方法難以解決的難題時，HR應當扮演教練與顧問的角色，以學習的專業工具方法幫助業務部門解決問題。
當變革開始發生，需要HR扮演變革文化的塑