導語：年終面談，關系的是切身利益的分配，員工自然有話想說，耐心聽員工說完最后一個字，尊重員工說的每一句話，這也是一種無形的獎勵。以下是小編整理的關于年終訪談如何“排雷”的方法，歡迎大家借鑒閱讀!
績效考核來了，年終獎來了，主管們的工作面談來了，預兆著年終歲末的腳步一步步近了。
作為HR,不僅忙著年終工作的掃尾，而且還擔當著對許多部門主管的溝通技巧輔導任務。情況嚴重者，已經有員工來找員工關系經理談話(抱怨、投訴)了。
一、聽完最后一句話
場景：
金主管約小王來辦公室做年終面談，經過系統的溝通技巧培訓和私下演練，金主管是胸有成竹。面談開始后，金主管先說，小王聽，在某個話題上，小王想發表看法，金主管并未察覺，自顧自的說著，當說完后，小王也忘記自己想說什么了;當小王在說時，尚未結束，金主管就確定對小王所說的話題已經充分了解，截住小王的話，開始講起來。
面談結束后，金主管認為溝通很愉快也很成功，該講的內容都講了，也和小王有了互動交流。小王走出辦公室，卻是一臉郁悶，覺得自己的意見并沒有表達出來，自己沒有受到足夠重視，有種被“憋住”的感覺。
解析：
主管在溝通中處于引導角色，掌控進程與局面，這是沒錯的，但在這次面談中，金主管表現出激進和過于自信，導致溝通無果。激進在于自顧自說，沒有注意到小王的反應;過于自信在于小王尚未講完話，認為自己已經充分理解了，這也是我們許多人常見的現象，尤其是在談話對象處于“低勢能”時。
對策：
同很多員工交流時，員工說能夠得到領導的重視是一種很大的成就感，這也告訴我們，作為上司，要對員工做到足夠的重視，這種重視體現在對員工言談舉止的關注與適度反應，更具體一點，就是耐心聽員工說完最后一句話。
年終面談，關系的是切身利益的分配，員工自然有話想說，耐心聽員工說完最后一個字，尊重員工說的每一句話，這也是一種無形的獎勵。在員工說完后，你再停頓一秒鐘，思考如何應答，然后緩緩道出。我相信，員工對你的意見也會更加重視。
二、少說了一句話
場景：
小王是A公司跨部門項目成員之一，年終面談安排兩個部門的主管金主管、張主管分別對項目組成員進行面談。小劉面談后困惑了，因為金主管和張主管在一些事項上的要求和意見分歧很大，讓小劉無所適從，又不知如何解決，更擔心自己的年終獎會不會在分歧中“縮水”。
分析：
工作中出現多頭領導，多需多方協調時，信息的分歧就體現出來了，多種理解、誤會乃至信息真空，造成的后果則是組織成員在信息的確認梳理反復溝通中內耗過大，行動無序，導致組織運行效率低下。場景中的小王就是多方溝通中的困惑者，金主管和張主管或許都是對的，但在沒有取得一致的前提下為小王提供了顯示不同時間的“鬧鐘”。
對策：
當出現需多方溝通，協調一致的狀況時，有兩種處理方式，一是多方提前溝通，取得對事項的一致意見或處理措施，保持步調一致。如張主管和金主管就可提前溝通下，取得對小王面談的共識，這樣在面談時就可有所輕重，對方談的了可以不談或少談。
另一種處理方式是“發言人模式”，各方的意見建議，最后匯總到一個聲音發出。不論那種方式，其實都需要內部成員多問自己一句，這件事還需要哪些人知道，他們確定已經知道了嗎?
一句話不到位，往往要多說很多句話，多耗幾倍的精力來善后。
三、沒時間說一句話
場景：
十分鐘前，張經理第二次約小李來辦公室做年終面談。小李想，上次剛開始談話，領導就接到客戶投訴需緊急處理，導致中止。這次準備充分，私下也對著鏡子聯系了幾次，效果挺滿意。
當小李敲響張經理辦公室的門后，尚未坐下，張經理就接到緊急會議的電話通知。張經理邊往外走邊對小李說，抱歉，每次都遇到事情，你把年終考核內容填寫下交給我吧，你的情況我很了解，表現不錯，好好干吧，不會虧待你的�？粗I導一陣風似的離開，小李呆在原地。
分析：
忙，是領導的工作風格。和員工的重要談話，也因忙而顧不上說一句接地氣的話，這也是多數企業的普遍現象。即使溝通了，也因為忙，便談話腦子里還想著別的事情需要處理，往往導致溝通流于形式。
對策：
重視面談。
一位前輩說過，別人對你說忙，說明你在別人眼中沒有價值;你覺得許多事情沒時間做，是因為你對這些事沒有足夠的重視。想想，老板要和你談話，你會說沒時間，明天再談嗎?某件事你今天不做，就會造成嚴重后果，你會在今天完不成嗎?通宵也要干!
作為主管，首先要在心里重視年度面談，對其意義和作用，及結果運用都要有深刻的認識。作為人力資源部門的主管，更要如此。同時以身作則，發現榜樣和突出時間并及時宣傳，在公司營造重視的氛圍。
準備內容。
面談時談什么，不是談請客吃飯，也不是談天氣真好，在面談前，主管要有腹稿：
一是談哪些內容，談到什么程度;
二是輔助的資料是否充分，評估是否客觀到位，考核的緯度無外乎時間、數量、質量、成本及評價(滿意度)，只是側重程度與要求不同。
三是如何針對員工的性格特點，有效的溝通，可能出現意外是什么，如何應對。
不少主管不愿和部屬做面談，主要是心中沒底，不知道講什么，尤其是遇到口齒伶俐的員工，甚至可能被“將軍”，這都和準備不充分有關系，以及對面談的方向和性質認識不到位有關。
根據人力資源部調研結論，不少主管也認為面談就是和員工談獎金發多少，怎樣發，甚至理解為面談就是給員工找問題，壓低員工獎金，不能不說令人啼笑皆非，也說明HR人的工作任重道遠。
四、敢說一句話
場景：
績效經理劉冰發現營銷部梅經理這次提交上來的面談資料及考核表，員工分值都是居中，出現“寬厚誤區”，于是便和梅經理談話。梅經理說，今年營銷任務重，大家都很辛苦，表現的也都挺好，這是實際的體現嘛。但是據劉冰了解，梅經理的部門今年營銷任務只完成了80%。大家都覺得他是老好人，部門成員工作狀態消極。梅經理也直言，評價嚴格了，明年還有人回來干活嗎?
分析：
領導想做老好人，員工自然歡迎，從人性角度來說大家都想錢多事少責任輕，逍遙自在。關鍵是這是違反組織原則和價值規律的，這樣的團隊只會喪失戰斗力，失去價值而被邊緣化。表面上看，老好人式的領導是為大家好，其實是因為沒勇氣擔當反而害了團隊。
對策：
作為團隊的帶頭人，就要敢說誰做的不好，誰需要改進。當然，賞罰分明，不僅需要的是勇氣，更需要底氣。
1、公平公正，規則統一
對團隊而言，賞罰能否服眾，一看主管是否以身作則，二看規則是否統一，不能今天張三這樣被處罰，明天李四這樣做，卻免受處罰，三看處理過程是否公正透明，盡量避免暗箱操作。筆者認為，要帶好團隊，除了領導的個人魅力外，領導是否有清晰的方向感和目標意識，能否建立并堅持實施組織規則，是至關重要的。同時將事情放在臺面上，有一說一，也是團隊高效運作的有力保障。
2、事實清楚，數據說話
要賞罰，就要有充分的事實，有關鍵指標數據達成做支持，這也是團隊中成員對話的基礎。對于無法量化的事項，則最好將過程細化，節點及成果要可控。
3、改善與輔導同步，任務和管控同步
賞罰都不是目的，認識到當前的問題和不足，更好的完成下階段的任務，支持部門績效成果達成，這才是目標。因此，對員工的談話，指出做的不好的地方一定要有改善指標，同時要提供必要的輔導，如工具、資源及方法;
這是否足夠了呢?還不夠，員工改善狀況如何，還需要及時管控、調整。完成工作成果的同時，提升了團隊成員的能力，這才是一個團隊帶頭人應有的格局，而不僅是批評和不批評誰。