社會轉型，企業升級，HR也面臨戰略性調整的需要。如何才能提高自身業務能力，凸顯自身優勢所在，HR不妨參考以下5點。
1、獲取業務知識
HR掌握著人力資源的廣泛知識，但他們也應該有能力分析公司的業務，幫助公司更好地利用員工數據，最大限度地開發人力資本。
德勤最近的調查顯示，在應用數據分析上，HR領導者是準備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進展，例如微軟和谷歌利用手中的數據來分析候選人，IBM則利用海量的員工數據來建立更有效的項目團隊。
科技領域以外的公司也將分析學引入HR。信諾保險利用復雜的數據來辨認最佳員工，降低員工醫療成本。CornerstoneOnDemand公司的管理者利用呼叫中心軟件，對簡單的工作進行100多種分析，從而提高公司業績。
在很多公司中，首席信息官及其團隊正嘗試利用大數據來解決經典的HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升生產效率。既然HR的工作是設定人力管理的議題，他們需要相關人才進行數據分析回答這些問題，或者與公司內部的其他部門進行合作，否則，一旦基本的HR問題由他人解開，HR人員就將飯碗難保。
2、杜絕浪費時間
HR在大量缺乏影響力的項目中浪費心血。以如今的代溝問題為例，很少有證據證明職場代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長管理者要面對的挑戰。
管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的問題。然而很多HR部門花費大量的精力來關注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問題相比，HR顯然不該把時間花費在員工中的某個群體上，不單單是千禧一代，每個人都有敬業度和滿意度上的問題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對他們進行特殊對待，這屬于越權管理。
3、設定議題
與任何職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對公司業務至關重要，并且他們有合理的方式來管理這些工作。幾年前，一位領先公司的HR領導者被問及他獲得成功的關鍵。這位經歷多次重組而屹立不倒的HR經理回答道：“我做CEO讓我去做的事。”盡管與CEO對著干從來不是明智之舉，但問題是有太多的HR管理者被動等待上級指出他們應該去解決的問題。如果一家公司在高管突發心臟病后才推出員工健康計劃，或者當老板的女兒進入公司后才推出性別平權舉措，那么這樣的HR團隊肯定無法引領變革。
CEO和其他部門的高管中鮮有人力領域的專家，他們常常沒有相關經驗。過去高管是從內部提拔，他們會參與公司培訓項目和崗位輪換。如今的高管很少有這樣的機會來向經驗豐富的HR同事學習有效的人才管理實踐知識。因此HR團隊應該指出，他們應該去關心的事務以及背后的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個與人才相關的管理話題。例如：
裁員。根據一篇發布在2008年衰退伊始期的報告，只有1/3公司HR能參與到裁員的決策中。這顯示出HR的影響力是如此微弱，盡管他們在這方面的經驗最為豐富。
招聘。HR深知，結構有序的面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多組織允許毫無面試培訓經驗的管理者通過直覺進行面試并決定雇用人選，這不但大大提高了低質量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到訴訟的風險。
靈活工作制�？刂朴^強的直線經理常常反對自由工作制和遠程辦公。然而HR領導者深知，這些制度對工作效率的提升大有裨益。
績效管理。大約10年前，一些高管認為管理者在評估下屬時不夠強硬，于是發明了強制性績效排名。如今大多數公司都拋棄了這一激進做法，包括曾將這一做法“發揚光大”的通用電氣公司，因為企業高管終于認同HR長久以來的觀點：管理者在與下屬嚴肅討論績效和發展的問題之前，他們需要培訓、時間和適當的激勵。HR應該在每項事務中起到帶頭作用：他們應該告訴管理者“我們應該這樣做，這些是證明我觀點的證據。”
4、聯系實際
HR應該根據行業和公司的不同情況制定人力資源政策，應對今天的挑戰。專業知識必不可少，但更重要的是了解工作的環境和時機。舉例來說，HR不僅需要知道如何制定廣泛的股票期權計劃，還需要了解這種計劃在不同環境下的優劣。此類計劃會加劇薪酬系統的不確定性，讓公司難以控制。因此在經濟前景不明朗，或復蘇節奏反復震蕩的環境中，這類期權計劃并非公司的最佳選擇。而且只有當員工感覺到他們的行為有能力影響公司的股價表現時，這類計劃才能生效。
印度Infosys公司則利用課堂向員工們傳授崗位需要的情境知識。公司培訓管理者如何融入其他行業和文化，例如如何為德國的化學公司定制IT系統。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的運營環境，不斷發現新的挑戰，并開發新的工具來應對挑戰。
5、彰顯財務貢獻
20世紀90年代末，勞動力市場緊俏之時，《哈佛商業評論》上的一篇文章描述了在希爾斯百貨公司，HR團隊改善了員工的工作態度，這帶來了更好的客戶體驗和更高的店鋪利潤。但自此之后，很少有HR部門向外界展示他們的舉措能提高公司利潤。盡管其他職能部門計算投資回報的歷史已經長達20多年，但很多HR部門仍舊對投資回報率置若罔聞。這導致企業領導者傾向于視HR為單純的成本中心，它的惟一任務是裁人、裁人再裁人。
駐外工作和輪崗能否為公司帶來價值
IBM最近決定留下那些技能過時的IT顧問。公司會為愿意參與的員工提供每周一天的在崗培訓，但員工必須分擔培訓帶來的成本。該項目的財務貢獻顯而易見：公司在招聘上節省的費用是培訓成本的兩倍。
用這種方式對項目的成本和貢獻進行量化，HR就能將人才決策轉換為一種業務決策。