HR如何才能真正成為戰略伙伴?中國大多數企業仍停留在概念層面，而一些領先企業已經開始了基于“HR三支柱”模式的人力資源轉型。
杰克韋爾奇曾說，“人力資源負責人在任何企業里都應該是第二號人物”，但在中國，9 9%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的，真是鳳毛麟角。
怡安翰威特(Aon Hewitt)全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為戰略伙伴，關鍵是HR自身要轉型。
人力資源部從混合模式向三支柱轉型
人力資源部成為戰略伙伴，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠;中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控; HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。
人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么?從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶(業務部門)的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持;3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。
其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規�；目赡�。因此，也就出現了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責。
HR SSC的角色和職責
HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理;基于領先實踐，在這一層通�？梢蕴幚�66%的業務。
第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理;在這一層通�？梢蕴幚�28%的業務。
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第二層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR 專員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入;在這一層通�？梢蕴幚�5%的業務。
第3層-HR COE：升級到第二層 的復雜查詢，由CoE或BP負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.
在中國實施HR SSC的關鍵成功因素
逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是設置過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HR SSC業務轉移的進程，逐步實現人員轉移;
提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣。
正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC(這也意味著建立了SSC后，仍會有少量的事務性工作留在一線)。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作。
選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：1)規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低;2)人才：需要重點考慮可供選擇人才的數量和質量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;3)基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等;4)業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7x24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度等。
人力資源轉型實施路徑
正所謂羅馬并非一夜建成的。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的管控模式和組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HRIT系統實施和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見下圖：
1、早期更加關注“建立基礎”：包括按照三支柱初步厘清角色和提升能力，建設共享服務中心;對于跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等;
2、中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等;
3、后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。
當然，不同的企業業務緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升，有的更關注效能展現——如何平衡業務“速贏”和夯實“基礎”是CHO必須把握的藝術。