通過信息技術來承擔日常事務中人力資源部的職能。這樣人力資源部門才能夠把精力放在高附加值的行為上。這意味著必須根據更具戰略意義的方式再調整人力資源團隊。
人力資源的重構比較激進的方法就是對人力資源職能進行重構。
一般而言，當組織對其主要的職能部門的結構進行再調整以適應企業內部的變化時，人力資摞部門也需要對其結構進行調整。由于他們對一種共性文化的認同以及對企業各部門兼容性的期望，全體部門經常會阻礙某一部門的結構調整。公司主要部門的職員常常把所有利益關系者包括客戶、供貨商以及職員和社區利益當作自己的職責范圍。盡管這確實做出了一些成績，但是這些成績難以量化并且綜合部門職能有更加細化的趨勢。
理想情況下，當人力資驚團隊評估其作為-個職能部門，將為企業做出什么貢獻，以及將如何重構部門，是否應該處在"綠色領域的位置"時，越來越多人力資源部門進行戰略調整。人力資源部門的重構可以把整個職能或者是某一關鍵人力資源過程作為目標。
技術驅動型的，在該方法中，使用現貨供應體系，并且人力資源過程相應進行;另一種是過程驅動型的，該方法從過程重構開始，接著建立客戶系統來支持該過程。
改造過程中先進的信息技術的使用，會導致更有效的運作，并且能夠減少人力資源雇員的比率。
當然，同時也減少服務傳遞的成本，并且使專家能夠集中精力，通過基于知識和問題解決的活動來增加企業價值。在先進技術領域的公司，比如蘋果計算機公司和惠曹公司已經在人力資源運作的服務領域領先。另一個驅動因素就是對人力資源服務的質量和連續性的改進。在許多公司，系統的分散決策己導致所使用的人力資源系統的過剩，而人力資源系統之間并不相互溝通，并喪失許多機會，尤其是實施內部人才搜尋時。在這種情況下，系統與其說是動力不如說是約束。