中國人力資源經過10多年的發展已經進入全面的轉型期， HR從一個管家的角色，變成了在企業中參與戰略決策的領導者，人力資源管理也開始出現多樣性和復雜性，中國的人力資源將全面進入轉型時期，轉型期的組織發展與新時期人力資源體系建立，挖掘人力資源潛在價值，和諧員工關系管理以及人力資源服務外包等HR新動向越來越多的被中國范圍內企業所認同;那么，人力資源管理如何在企業中實現創新與突破，我們通過采訪祐康食品(杭州)公司總經理朱青平先生詳細解析企業人力資源相關問題。
一、解決選人、育人、留人難
祐康是一家以食品為核心主業，多元并進、專業化發展的集團企業。在轉型期與發展期，祐康走的是“專業化”道路，“專業化”需要的是專業的人才隊伍。只有具備專業的素質、知識與技能且充滿熱忱的員工，才可以為客戶提供優質的個性化的專業服務。企業經營管理就是“做對事，找對人，分對錢(泛指各種回報)”。這個“事”，就是企業的發展戰略、經營策略、業務模式，只有這個“事”也就是“需求”更加清醒了，才能“提合適的需求，找合適的人，做合適的事，給合適的報酬”。招人選人的第一重要要素就是“需求清醒”，而很多企業人員招聘不到位、人員流失大、人才作用發揮不出來等這些常見問題，往往就出在“需求準確”這一關。育人方面的問題就是企業整個教育訓練體系構建的問題，“我特別倡導招聘使用”應屆大中專學生“，特別是公司的銷售一線，祐康每年都在推進”康寶寶“大學生招聘計劃，每年都有三十多個應屆生進公司，其實這些大學生一兩年內好像看不出大作用，但往往在四年以上就顯效了，到目前為止，2008年的大學應屆生，已經有不少人成長為企業中層部門負責人，對企業忠誠度、對企業文化認同度特別高，工作能力和績效都很強。”朱青平認為，對于留人難是企業整個薪酬績效體系的完善問題，祐康對員工倡導三個理念：一是快樂工作、快樂學習、快樂生活的“三樂文化”;二是“雙領先”文化，即萬元報酬創收行業相對領先和人員收入行業相對領先文化;三是“感恩、責任和奮進”團隊文化。很少有員工會在一個開心、激情、簡單、進取和有成就感和回報的企業主動離職。這幾年祐康的人員流失率都在2%以內。
企業人才培養體系，是根據潛在人才成長階段(職業生涯)和崗位職責的不同，而構建的人才培養體系，企業培養員工不但需要企業有培養人才的合理機制，同時，也需要員工自己對自己的職業生涯負責，對組織負責。朱青平介紹在人才培養體系建設中，祐康通過不同層面以滿足企業變革過程中對各類人才的需求，祐康的人才培養體系主要針對三個層面，第一，新招進的應屆大學生，會有“康寶寶”訓練計劃，通過近半年的下生產一線、下銷售一線、課堂教育和實戰訓練等周詳的計劃，招錄用大學生作為儲備干部;第二，設置中層部門經理訓練營，主要針對部門經理以上干部的領導力、管理力、溝通力等提升訓練;第三，建立經理人學院，針對企業經營層即高管人員的提升訓練。在進行人才培訓時，祐康的師資也是內外結合，通過內部講師和外部聘請講師相互提升員工的培訓內容。
二、科學有效的激勵員工
作為一個現代化的企業，除了規范化的管理體制外，也需要成功的戰略，還需要員工的認真執行。企業的發展離不開全體員工的團結合作，通過贊揚和激勵員工，讓員工有工作的熱情，才能使企業更好的發展。從薪酬福利激勵方面，朱青平談到在薪酬福利體系的設計中，祐康體現四個基本原則：一是精兵簡政，兩干兩高，即人員一定要精干高效，人員一定要能干高薪;二是人人有績效，人人有指標，每個部門都是利潤中心，讓員工的績效獎金與績效改善成果緊密掛鉤，讓員工及時享受到企業各領域績效改善的成果;三是針對經營層，實施年薪增長與規模增長相結合，年度利潤提成獎金與年度利潤同比增長相結合，期權激勵等一系列的激勵政策，經營層的能動性激發是企業激勵體系的首要落腳點;四是實施職務、職稱雙軌制，員工職業晉升通道規劃，走專業技術線和行政管理線都可享受同等的薪資和福利待遇，有效激發技術人才的積極性。中層激勵是企業比較看重的一點，朱青平認為中層激勵需要有三個保障體系，首先是目標預算管理體系，如果沒有預算體系保障，評估就不科學，因為評估績效，需要數字，需要目標達成和成長性;其次是績效管理體系，好的差的一定要賞罰分明，如果做不到這個，沒人會在意數據;最后是對事不對人、內部良性競爭的企業文化氛圍，這個需要企業自上而下來打造，否則，內部就會出現很多問題。
激勵員工的方式有很多種，除了基本的薪酬福利之外還有一些人性化的管理方式，公司對員工的管理應該區分處于不同發展階段的員工的不同需要，對策下藥，因材激勵，通過人性化管理來提高員工對精神需求的滿意度，比如創造更好的職位發展空間、賦予員工管理和控制自己工作自由的權利、給員工展現自身工作特點和能力的空間、給員工提供創造個人成就感的機會等。在這種環境下，優秀的人才才有充分展現才華的機會，也就能真正認同公司的發展目標。只有物質和精神的結合才是激勵員工自動自發工作的有效方法。
三、逐步健全現代企業制度化管理體系
在企業由經驗管理向制度化管理轉型，逐步健全起現代企業制度化管理體系的過程中，同生產管理、質量管理、財務管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運作相對會更加滯后，也更加困難。這就要在轉型期的人力資源管理上面完善制度和加強投入，建設人力資源戰略，強化人力資源管理責任和意識，提升人力資源專業服務和管理水平，重要的是要保證人力資源制度、流程甚至管理方法的有效貫徹和實施。企業管理既強調制度建設，更應注重以人為本，能將制度管理與人本管理相結合，才能在管理工作中剛柔并濟。人本管理與制度管理相互加強、相互保障。朱青平認為，制度管理的“法家文化”和人本管理的“儒家文化”應該有效結合，制度管理可以讓企業更有序、更安全、更規范的運行，而人本管理主要是文化軟實力，可以更好的激發員工的潛能，可以更好地解決制度還沒有管到的地方，但反過來，人本管理也需要制度管理來保障和落地。而在企業中，人事管理升格到人才開發，這是人力資源工作提升的必須，人力資源工作者一定要學會從事務性工作提升至促進管理型、效益型工作，最主要的就是人才管理和績效管理。當前很多企業選擇人力資源外包，這就是企業要把事務性、簡單重復性的工作外包至更專業的第三方公司，企業本身有更多精力去專注于更有價值工作提升，這都是人力資源的升級方向。朱青平表示，除了上述之外，企業管理者應借鑒西方更具科學性和人性的人力資源管理模式，設計更適合我國員工的人力資源管理體系。在實踐中，對這些關鍵員工和作出重大貢獻的員工，企業可通過分配股權期權和利潤分成等經濟措施，以及關心重視他們的感情留人和加大授權與職位提升，激勵他們為企業作出更大的貢獻。在競爭激烈的情況下，管理層應以身作則，帶頭學習，提高組織競爭力，以彌補人才缺口。
對于轉型發展期的企業來說，走出經營困境最需要的是創新，人力資源管理不只是狹隘的薪酬制度、績效考核制度、員工培訓制度的管理。在轉型過程中，人力資源應重視組織分工，運作協調，沖突管理，改變管理以及企業文化改造的行動。