每個企業里面都有一些勤勤懇懇、忠厚老實，但就是職業發展潛力有限的員工，并且隨著企業發展，這些老實人面臨著上不去也下不來的尷尬，怎么辦?
上不去、下不來的尷尬
張鐵在一家跨國公司工作快三年了，帶領的團隊一直屬于公司的精兵強將。最近，他卻因為安排小俞的去向問題傷透了腦筋。
兩年前，市場總監張鐵把小俞從山東分公司的市場部調來總部擔任主管職位。小俞當時在山東分公司已經工作了快三年，脾氣很好，客戶關系很熟，業績也非常不錯。調過來希望靠他傳幫帶一批新員工。
小俞過來以后，雖然工作勤勤懇懇，人緣和口碑都不錯。但大家都反映跟著他學不到東西，普遍認為小俞就是適合當干事的，不太適合做管事的。張鐵也觀察到了小俞在執行層面的經驗和能力很好，作為主管的管理技能一般。有時員工做的有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。
張鐵把他送去參加了兩次主管技能，也沒有什么很大的改善。
小俞為此也很苦惱。他自己也承認不是個好主管，但回到一般員工崗位上，有點沒面子;回山東，那里市場已經穩定了，管理層不會擴張;在上海吧，就這樣下去又不甘心。小俞是張鐵調來的人，這樣讓張鐵也很犯愁!
低潛力≠低能力
很顯然，小俞屬于低潛力的主管，他能力提升的空間相對比較狹小。
什么是潛力?所謂潛力，其實是“勝任更大或更高的職業或工作中要求的能力特質與個人技能”。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發展出來的特質與技能。
在工作中有時會把高能力和高潛力混淆，但是有時也會把低能力和低潛力混淆。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運用。比如小俞的執行能力就很高，分享傳遞經驗以及與他人溝通的能力也很強，但是在管理類職位方面的發展潛力比較低。
需要注意的是，不同的企業對“潛力”的標準和理解也大不一樣。
有些公司以人、以服務為本，人際關系好、溝通能力強說明潛力高;有些企業以結果為導向，拼勁足、行動力強說明潛力高。
所以小俞這類型低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，有可能是放錯了位置的人才。人才一旦放錯了地方，那就會要么物不盡其用，要么飛去其他地方，從而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。
低潛力員工的發展路徑
對所謂的“低潛質”員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發展有更積極的聯系，從而達到用人、留人的目的。
相對于高潛力員工可以向上走、向左走、向右走的各種發展途徑上的優勢，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發展：
1.豐富員工的工作內容與職責。
如果你的員工沒有辦法進入下一級別，那就想法讓他試試看在這一級能夠做到多寬多深。有一個非常資深的客戶服務專員，已經在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學習不同的語言，所以負責的客戶從最初的美國，慢慢到現在的德國、法國和南非區域內大客戶的服務專員。
2.幫助員工探索不同的工作領域。
員工不管怎么工作，勝任一個職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項目來幫助他們建立更好的人際平臺，學習不同的知識，更好地運用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求。這種和自身工作不太相關的工作內容，是幫助員工探索與發展自身能力的良好機會。
3.給予員工平行換崗的機會。
在道康寧公司，許多工作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財務，從科研到銷售工程師，從IT到財務等等。不僅換了工作，也換了技能應用的環境，這對員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時還會提出一些非常新鮮、視角獨特的建議。
4.提供員工自由交流分享的平臺。
公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經驗、體會和想法能夠找到一個出口來交流與分享，對員工之間的發展與學習也是很有利的事情�，F在有不少的公司在做“交流午餐”、“下午茶時間”、“員工BBS”等，都是很有效的。
明確兩個問題
作為任何一家企業，如果要發展低潛力的員工，除了要明確對“潛力”的要求和標準以外，還要明確以下問題：
1.員工是否在目前工作上有良好的?是通過哪些特別的能力體現出來的?
有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現了某些特殊的能力。例如有一個財務助理，財務會計上的水平一般，可是數據分析和制作報表、演講稿之類的能力非常突出，財務經理很多文檔的準備和演講稿設計是她做的。后來公司的市場部經理靈光一現，把她要過來作了市場分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來的職位上有突出，但是體現出來的突出能力是和執行、溝通層面有關，而非人員管理。
2.公司是否有能力與工作之間的匹配體系或是職業發展階梯?
匹配體系是指在不同的工作職位之間是否有個人核心勝任力的相關系數，職業發展階梯指的是公司內部是否有不同工作職位間的能力發展階梯，與不同級別職位間的能力級別描述。
很多生產制造型企業的通病是把技術專業做得好的員工提拔為管理人員，可是技術員工和技術主管的勝任力體系是完全不一樣的。還有一些銷售經理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對銷售相關能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部做支持，還能到能力級別要求差不多的供應鏈部門去工作。
小俞的結局
張鐵和公司其他幾位領導一起討論，大家一致認為，小俞的長處是執行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發展與激勵他人、管理、戰略思考等方面的能力相對較弱。所以確實是適合做個人貢獻者，而不是團隊的領導。
恰好，公司最近在做一項針對公司內部不同分公司市場策略執行與跟進方面的調查，將各分公司市場部的經驗、建議與想法都匯總起來做成一個調查報告。根據報告中的結果，公司層希望制定了一個市場部的持續改善行動計劃。于是決定讓小俞參與到這個項目中。
在這個項目中小俞的主要職責不是做決策而是負責溝通聯系，這樣正好發揮他的能力長項。果然，小俞在這個位置上發揮得非常出色，得到了大家的一致肯定。
幾個月后，公司新設立了一個職位――市場計劃改善專員，負責全國范圍內市場部的持續改善計劃執行與跟進。全國各分公司市場部之間的聯系和溝通增多了，市場策略的執行進度和同步程度大有改進，定期的經驗分享也大大增強了市場部整體效率。
小俞終于還是留在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級別的，工作范圍卻比原來擴大了，回到了自己熟悉的執行與跟進，分享與交流的日常工作，干起來也更努力了。