以下是關于一篇《HR配置的全面觀點》文章，內容豐富,由YJBYS網絡整理編輯，供大家借鑒。
案例：
A企業為一家中小型民營企業，年終歲尾身為A企業HR的李經理近日正為年底公司關于人事的調動、配置的事情而心煩意亂。2007年馬上就要過去，而2008對于國內很多中小型民企來說都或多或少的留有著特殊的"意味".坦率的講《勞動合同法》的頒布與實施，在有效保護了勞動者的合法權益、大力規范了企業的用工行為的同時也對企業的管理提出了更高的要求。可以說企業的低用工成本時代已經宣告結束!在A企業年終峰會上，人員的"資本化"和"成本化"?一躍成為峰會的重點話題。一時間，李經理被推至"風口浪尖"!正可謂：幾多歡喜，幾多愁!喜的是，法律法規健全了，企業用工行為正規了，HR的工作好做了，各項保障的健全給A企業的團隊帶來了一定程度上的穩定，且對于來年的招聘來講是個重大"利好".愁的是，企業的用工成本的增加，致使企業的經營者們不得不重新仔細的反復考量自己的企業人員架構，對現有人力資源的配置進行一次大盤點。A企業的老板孫總在N次與李經理的單獨討論中都反復強調人力成本的問題。是呀，市場還是那個市場，產品還是那個產品，人員也還是那些人員，利潤空間還是那些利潤空間，而成本卻以今非昔比!不考慮人力成本利潤從何而來?!只考慮人力成本企業還要不要發展?!停止發展的企業還要不要活命?!孫總不無感慨的說……
筆者認為，文中的A企業正是現實社會中中小型民營企業的一個縮影，孫總的感慨也正是那些于處這個階級的眾多民營企業經營者的感慨，而李經理所面臨的問題也正是面對2008HR們的"心愁"所在!2008企業人力資源工作如何開展?2008企業人員將如何盤點?2008企業人員將如何配置?做為企業人力資源的操盤手的HR們此刻"嚴陣以待"!
解析：一、戰略規劃-讓人力資源體系建設謀于全局。
首先，一切從戰略的角度出發，人力資源體系的建設基于企業整體戰略規劃，與企業戰略規劃相匹配，并且能夠服務于企業整體戰略規劃。站在企業整體戰略的角度上看待人力資源、思考人力資源、規劃人力資源工作，而并非僅僅站在部門、專業的角度上規劃企業的人力資源工作。在很多中小企業中HR就猶如一個手持滅火器的"救火員"，哪邊起火救哪邊，結果卻是身陷火海不能自撥更有甚者便葬身火海!為何?除了企業自身的管理上存在的問題外，很大程度上就是在人力資源工作的伊始就沒有一個全局化、戰略化的布局和規劃。在實際工作中隨著問題的突顯，就只好拆了東墻補西墻最后出現越亂越忙、越忙越亂的局面，最后根本無法為企業提供人力資源上的支持。
其次，人力資源工作建設體系化。立足現在，放眼未來，人力資源工作并非僅就某一板塊而是基于整個人力資源體系進行建設。人力資源的各個板塊之間并非單獨存在而是環環相連、環環相扣。在中小企業中HR經常遇到的一個問題就是人力資源各板塊并沒有發揮應有中的作用，一段間內重點抓哪個板塊哪個就見點成效不抓就不見成效，甚至是推一推動一動。其問題的關鍵就在于人力資源沒有形成體系化建設，每個板塊都處于獨立、單列的狀態，板塊之間沒有被有效的串連起來相互無法借力不能形成合力。最后導致企業人力資源體系"畸形"，無法發揮其應有的作用，也就自然無法很好的為企業提供人力資源服務。
再次，人力資源工作的務實性、實操性。在企業的人力資源工作中務實性、實操性是決定人力資源工作到底能走多遠的關鍵所在。
尋根覓源，人力資源是并非本土管理學，而是從西方發達國家泊來的，可以說管理的"土壤"和"樣本"都有所不同，而東、西方政治、文化、經濟、價值觀都存在著很大的差異，致使同樣管理模式所產生的效果有著很大的差別。很多企業尤其是中小企業，人力資源工作就猶如"雞肋"，HR更是愛恨交加，別有一番滋味在心頭!這是一個管理本土化的問題!其實在很大程度上就是因為人力資源工作者們缺乏本土經驗、生搬硬套，人力資源工作過于生硬、理論化致使水土不服。而對于企業中的任何一項管理從本質來講都必需很好服務于企業為企業所用。那么，如何服務于企業?為企業所用?那就是切和企業實際情況、便于企業操作!
不謀全局者不足謀一隅!面對2008，在企業經營戰略化的今天，人才也將走向戰略化，人力資源工作應順應企業生存、發展需要，站在戰略的高度，面向全局展開工作。
二、以企業價值觀為核心-讓人力資源劃有據可依。
其一，戰略伙伴。企業的中流柢柱，伴隨企業基業常青。
此類員工表現為：對于企業價值觀有著高度的認同，同時且具有良好的個人素質及能力。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的戰略伙伴而存在，是企業價值的積極創造者，他們多處于企業金字塔的頂端，我們將視其為企業的寶貴財富，重點培養的對象。對于HR來講，與此類員工應建立起戰略合作的關系，在合同的簽訂過程中可選擇長期甚至無固定期的合同類型。
其二，跟隨者。企業的基礎建設，企業將長期培養。
此類員工表現為：對于企業價值觀有著較高認同，能力基本適用于企業崗位需求，能力、素質平平。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的跟隨者而存在，是企業價值的創造者，他們多處于企業金字塔的中端和底端，我們將視其為企業重要的資源之一，將對其進行長期的培養以便使其逐步提升成長為企業的戰略伙伴。對于HR來講，與此類員工應建立起長期穩定的關系，在合同的簽訂過程中可選擇相對長期、穩定的固定期限的合同類型。
其三，雇傭兵。企業的空降部隊，企業將階段性使用。
此類員工表現為：對于企業價值觀并非認同，但卻擁有著高素質、高能力，在某一階段被企業所需求。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的雇傭兵而存在，是企業的人才和資源之一，他們因企業需求而處于企業金字塔的中、高層，我們將視為企業階段性的合伙人。對于HR來講，與此類員工應建立起階段性的穩定關系，在合同簽訂的過程中宜選擇一定期限內的固定期限合同類型。
其四，異教徒。企業的糟粕，企業將迅速淘汰。
此類員工表現為：對于企業價值觀不認同，且績效平平或者較差，在企業的任何一個時期內都會存在這類員工，在企業的任何一個階段也都不需要此類員工，他們是企業的糟粕，如果存在也必將成為企業的一個反面教材。在當前的形勢下，HR對此類員工必然要"當斷則斷"迅速做出回應，堅決予以辭退處理。
不可否認，在企業管理中人即為"資源"也為"成本".面對當前的形勢以及企業長遠的發展需要，對于人力資源的"盤點"勢在必行。而明確企業用人的根本依據從而正確的劃分人力資源將成為的人力資源工作的"原點"
.三、注重崗位建設-讓人力資源配置有的放矢。
一則，根據企業戰略需求確立崗位性質、內容、標準。在工作中我們經常發現一些多余崗位的存在，在現實工作原有的一些崗位已經名存實亡，同進有些事情卻沒有人去管、去做。可以說企業在不停的前進，在企業發展的過程中由于市場的變化、需求的變化，原來的崗位設置已經跟不上企業的步伐。根據企業戰略需求重新配置崗位變得十分重要。我們必須清醒的認識到企業用工低成本朝代已經一去不復返了。企業中的人工成本在某種意義上也是企業成本的一部分，而降低人工成本的第一步則是根據崗位的性質、內容、標準正確的確立崗位，使每個崗位的存在合理化，使每個崗位都可以發揮應有的效能。
次則，根據崗位需求把適合的人放到適合的崗位上去做到人崗匹配。在企業中人即存在"資本"的一面同時也存在"成本"的一面。有效的發揮人的效能，合理的利用人的所長，把適合的人安排在適合的崗位上，就可以最大限度的提高人的工作效績，從而使之產生最大化的價值。在人員工配置上，HR們應該注意到崗位的性質同時也應注意到員工的特質，最大限度的開發出員工的潛在能力，從而實現人崗匹配，一則可使企業因此而提高效益;二則員工在工作也可實現自身價值;三則，員工的忠誠度也將得到培養。
再則，根據現有人力資源狀況培養梯隊、建設梯隊。在現實的人力資源中，如果你無視梯隊的建設，只依靠市場的供給，坦率的講你的人力資源需求是永遠無法得到滿足的，也是無法長期而穩定的。很多中小企業普遍存在著一種"醬缸現象"人力資源嚴重匱乏。多表現為：智者不愿來;庸者進不來;優者向外跑;平者不愿走。除了企業自身存在的一些原因外，在某種程度上沒有很好的梯隊建設也是造成這一現象原因之一。由外部招聘逐步向內部舉薦、晉升轉化。在團隊建設中逐步的培育梯隊，建設梯隊、形成梯隊、組成梯隊。一則企業的用工成本將大大下降;二則企業的凝聚力將不斷增強;三則企業團隊的穩定性也將得到提升。
需求與崗位;能力與效率;員工與企業;相輔相成!企業價值來源于市場更來源于員工;員工價值來源于自身也來源于企業。人力資源配置即是對崗位進行配置，更是對人員進行配置。
編輯：應屆畢業生人力資源網