甄選人才的水準決定了公司今后發展穩健與否。
公司人力資源部人員必須先達標——待人處世有禮有節、心理成熟，不以個人主觀為視角，都能真正從公司利益考慮，完全清楚各職位的實際關鍵素質。
前臺及通知面試的公司人員，要特別當心自己的不妥言行令應試人心感不快，導致其對公司失掉信心。對面試者一定要以禮相待，對待高級職位應征者尤其注意言行禮貌，不可這樣說：“你是來面試的？”而應講：“您是約好來談工作加盟的吧？”也不可覺得對方年輕，不夠禮待，令對方對公司產生看法，喪失加盟興趣，既使高職高薪都難挽回。
對部門經理以上職位候選人的初試官，對等應該由HR經理以上中高層擔當。切忌由低層職員出面，首選讓候選人感到不尊重（所有的人際交往都應遵循對等原則，這也是禮儀基本常識），另還因素質水平差距造成低水平考評高水平的怪現象！
筆者2003年聽過一資深外企市場高管此類經歷，他因敬慕香×集團掌門人善舉，決定加盟其市場總監一職，在深圳公司見到的初試官言行像個剛畢業的學生，竟問候選人“經銷”是什么意思？令加盟者大失所望，隨后要答填問卷，對方以小會客室內部要用為由，讓加盟者到簡陋、喧嘩嘈雜的內部食堂填寫，當加盟者將填好問卷交予前臺女孩時，她頭也不抬，隨手一擲丟在桌上，令加盟者深感侮辱！當下對其員工素質很失望。因而在復試時，對問及的最低年薪要求絲毫不變，寧可失去加盟機會。
“物以類聚，人以群分”，一個不懂基本禮儀的公司，是較難吸引、留下真才的，因為這個公司自身素質就低；優秀的領導訓練優秀的部屬，優秀的團隊又吸引優秀的個人。
面試提問題不要總是老一套的——“請你先介紹一下自己”（應對此類模式問題的書不少了），而是側面了解對方應征職位所需的特質。不少公司選聘專業人才偏重表面條件，比如選聘品牌管理高層，選擇有出眾獨特創意方法的實操業績之人才，比僅是工作幾年記得些名詞解釋而業績一般的專職經理人要有價值的多，前者特質難以替代，而后者較多人易替代。這正是忘了該職位的關鍵驅動力，而且缺少個性，創新也有限。同樣，獵取深諳中國市場的高層，十年以上中國市場文武兼備業績出眾的實操者鳳毛棱角，而外企僅因非統領市場關鍵要素外語一項（可由人代譯）不擅，而舍棄更佳人選，取用名牌高學歷熟練英語的人選，實操業績證明MBA≠高層。
我不偏重于對方是否科班出身、是否有本行業經驗�？偸窃谕恍袠I中做，思想做法趨同，形成縱向思維，而跨行業的經驗可相互借鑒取長補短。
哈佛最高榮譽“大學教授”獲得者邁克爾?波特在其《管理就這么簡單》中強調：……“據我所知，變革成功的企業多數都做到了這一點：變革的領導人應選擇“外行人”。IBM前首席執行官路易士?郭士納的經歷給了我們一個很好的例證。在他就任IBM期間（1993～2002），IBM由一家虧損嚴重的計算機制造公司，變成相當贏利的科技服務巨人。在他就任前，被媒體形容為“一只腳已經邁進了墳墓”的IBM，已有157億美元的赤字，瀕臨倒閉邊緣。IBM當時需要的不是技術，而是大膽變革的強力的領導者。無庸諱言，領導當時的IBM是一大挑戰，文化與變革是最棘手的問題。郭士納也許不是專業能力最強的，卻是最適合的人選。后來證明他可以勝任。他不僅打破IBM老舊的官僚體系，也改變了傳統經營方式——從硬件轉向服務——帶領IBM走出重重迷霧。?
為什么要選擇“外行人”？外行人沒有在公司內部經營管理所積累起來的經驗。對于新的公司，他知道得很少，可以不受公司內部氛圍的影響，敢于大膽地進行改革。”……
1998年我們曾找到一位時任香港創維集團直屬事業部華北區總經理葛霖松先生，交流中他談到令他心甘情愿跟隨的上級一定具有謙遜、明智、公正的秉性。我們經多方對葛先生進行了背景調查（包括他母校山東大學），獲得公認看法，即他出眾的創新智慧、認真的做事精神、守信公正的做人表現。我們認為葛先生有山東人的直爽、忠誠，又不失靈活，是馳騁市場的實干人才，以他的思維頭腦、個性、經歷是擅長全國品牌營銷策劃、統領全國市場的復合型高級人才。后經董事長兼總裁復試也認可其綜合素質，當問及是否做過筆記本電腦時，他坦城的講沒有，在最后同另一位以業內經驗見長的候選人作取舍時，我偏向了后者。之后，葛先生接受贈股加盟山東一家中外合作經貿公司，統率公司全國市場，負責也未做過的高端通信、數碼影像、電子商務等，為公司建立起口碑良好的公司文化、形象，將營業額從1999年的7000萬元，遞增到2004年超過5億元。結果證明，我當初的想當然判斷是錯了，與這樣一位營銷將才失之交臂，深感遺憾。
很多行業專家和高管，回頭看他們大學所學專業、從業經歷，不少與日后成功事業“不對口”。倡導“不添加甲醛釀造”躍居行業銷售第一的“金威啤酒”，即是業外新加盟總經理葉旭全先生的創新。同樣來自業外的祁玉民總經理力挽“華晨”汽車勝出。創新來自豐富的聯想和跨領域的經驗知識共享。
不少HR經理在實際初選、面試中，不自覺又回到過去的慣性思維模式中，對總監以上高層任職資格又重蹈同業經歷為先的窠臼。
相當多的主試官沒有分配好高層職位的權重比例
公司招聘經理人應德才兼備，德在先，否則輕以小人之心度君子之腹，不能以身作則，重則背信棄義做出損傷公司的事。選拔優秀的高層“人財”，必是：人品好、有能力。相應的基本素質就是守信、認真、智慧，對上不諂媚、同級不妒能、對下不傲慢。
綜合素質高的人才，言之規范、簡要，行之有禮、高效。領導者一定要有大眼界，以身作則倡導“行勝于言”，說的比做的多是君子之恥�？淇淦湔務�，須觀察他的行為。能否講出平時有無具體的學習內容？聽他人生最有感悟的是什么？信念是什么？言談舉止表現出的職業化水平怎樣？面試交談時，如果口頭語頻繁說出，像近年漢語口語中泛濫的“然后”，暴露出此人反躬自省較弱，易受社會流行風氣影響。
我們要考察所有員工（含應聘員工）的文明、修養水平，比如:借他人錢物無故不按時歸還，甚至假借各種“理由”拖延不還、或損失，均是教養欠缺表現。有無該讓座不讓、不自覺排隊、隨處丟廢物、共餐時翻挑菜、室內集會/談話時手機響鈴、隨手不關門、禁煙場所抽煙或不顧及旁人被動吸煙、不敲門闖入等，都是不可容忍的不文明劣習，再一不再二要清除出團隊（不予錄用）！同等業績表現下，員工有以下習性：粗俗口頭語、公場大聲講話或晾熏人腳、坐著屈腿上踩椅或摳腳、酒席上“小動作”、不講究整潔等上不了“大席”的陋習，已表現出其見識、修養的欠缺，不予考慮提升�？疾鞈饕缮霞壙己瞬繉�，而非偏聽綜合認知、理解有限的下級員工對上級的所謂感覺、認為。
選用人才同鄉觀念不足取，在中國以省為老鄉，在國外，以中國人為同胞，在星際，以我們都是地球人，眼界決定觀念。同一家公司同鄉、校友較多時（所占分公司總經理以上職位不能超過三分之一），易形成派系，對“圈外”同事造成壓力或排擠，對公司文化破壞很大。
我們不忘告知被公司約來面試的個人的往來路費標準。這看似是“小錢”，但為我們贏得很多好感口碑，證明我們的誠意求才，吸引來了更多人才。這也是我們學習“雅虎”、“安捷倫”、“創維”等逐漸多起來的大小公司做法的收益。