淘寶賣家如何管理企業(yè)
淘寶很多賣家基本上都是從草根創(chuàng)業(yè)起家，大多數(shù)人沒有在正規(guī)化的公司就過職或者說待的時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)于制度建設(shè)有先天性的認(rèn)知不足，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，員工人數(shù)的不斷增加，管理制度上的挑戰(zhàn)與瓶頸也越來越明顯。從幾人到幾百人再到上千人的公司，傳統(tǒng)企業(yè)家需要5～10年去適應(yīng)的時(shí)間被壓縮為2～3年，帶給他們的挑戰(zhàn)不僅僅只是社會(huì)閱歷和經(jīng)驗(yàn)，還有瞬息萬變的線上行業(yè)與線下行業(yè)的差異化、新生代特立獨(dú)行的員工等。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于淘寶賣家如何管理企業(yè)的知識(shí)，歡迎閱讀。
一、“消失的中層”——告別官僚式分層管理
管理大師德魯克在《管理》一書中指出：“信息革命改變著人類社會(huì)，同時(shí)也改變著企業(yè)的組織和機(jī)制�！被ヂ�(lián)網(wǎng)不會(huì)再造管理要素，但在組織架構(gòu)與人才培養(yǎng)、績(jī)效考評(píng)、企業(yè)文化建設(shè)等因素，確實(shí)帶來了變革與創(chuàng)新。
在傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，官僚式的分層管理模式最常被采納。在前者的基礎(chǔ)上，職能式組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)及矩陣式組織結(jié)構(gòu)都是沿用到今的經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)。種種跡象表明，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司，特別是淘寶的賣家們，在組織架構(gòu)方面與傳統(tǒng)企業(yè)相比，由于互聯(lián)網(wǎng)和淘寶平臺(tái)提供了更為先進(jìn)的管理工具和技術(shù)，因而在組織形式上形成了全新的模式和獨(dú)有的特征。
1、扁平化管理，中層隱形
曾經(jīng)與諸多淘品牌掌門人探討過一個(gè)話題，就是從人的角度講，團(tuán)隊(duì)中誰最重要?結(jié)果答案驚人一至：老板本人和基層做實(shí)事的人最重要。創(chuàng)業(yè)公司沒有太多的戰(zhàn)略可講，更多的是靠執(zhí)行力，老板必須親歷親為。當(dāng)然，在這里并不是說中層真的要消失，而是要換一種身份存在于團(tuán)隊(duì)中。
很多淘寶賣家，創(chuàng)業(yè)初期都是老板打天下，當(dāng)員工增長(zhǎng)至一定數(shù)量的時(shí)候，管理方面的問題就接踵而至，首當(dāng)其沖的就是中層管理人員的瓶頸和作用問題。毫不諱言的講，很多團(tuán)隊(duì)的中層不僅沒成為公司快速發(fā)展的助力，反而成為了阻力。個(gè)人認(rèn)為，原因在于一是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人制還處在初級(jí)階段，加上整個(gè)行業(yè)都普遍浮躁，很多中層難以沉下心來做事;二是這個(gè)行業(yè)發(fā)展太快，而中層本身的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)沒能跟上公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)象二戰(zhàn)時(shí)的蘇軍，兵種清晰，層級(jí)分明，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅(團(tuán))為主;而創(chuàng)業(yè)公司組織架構(gòu)象現(xiàn)代的美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達(dá)，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級(jí)扁平化，以特種部隊(duì)(人數(shù)介于排和連之間的編制)為主，縱觀美軍最近幾年的特種作戰(zhàn)行動(dòng)，無論是抓薩達(dá)姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮由多兵種組成的特種部隊(duì)完成的`。
傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個(gè)月真正重大決策不會(huì)超過三次，但基于互聯(lián)網(wǎng)或淘寶的創(chuàng)業(yè)公司，由于行業(yè)發(fā)展變化快，現(xiàn)場(chǎng)管理和臨機(jī)決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。也就是說，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司老板本人或者管理層必須要充當(dāng)“五角大樓”的角色，而中層應(yīng)該從一個(gè)純管理者變成特種部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，而不是只會(huì)看郵件，會(huì)組織會(huì)議的傳統(tǒng)管理者，必須深入一線且具備很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)能力，是某個(gè)領(lǐng)域的資深專家，而不僅僅只是待在后方的指揮所遙控指揮。
目前淘寶很多賣家在組織架構(gòu)方面都采用了超級(jí)扁平化的結(jié)構(gòu)，比如知名淘品牌御泥坊，近四百號(hào)員工，但組織架構(gòu)就兩層，自CEO為首的核心管理團(tuán)隊(duì)以下分為三十多個(gè)學(xué)院，但每個(gè)學(xué)院不是一個(gè)部門組織而是一個(gè)基礎(chǔ)的作戰(zhàn)單元，類似于一個(gè)特種部隊(duì)，平時(shí)獨(dú)立作戰(zhàn)，有重大任務(wù)時(shí)，根據(jù)需要，某幾個(gè)學(xué)院可以隨時(shí)重組為一個(gè)全新的大部門，任務(wù)結(jié)束后再解散回歸原編制。
2、節(jié)點(diǎn)化驅(qū)動(dòng)，模糊部門界限
所謂超級(jí)節(jié)點(diǎn)化，就是指以流程為導(dǎo)向的工作團(tuán)隊(duì)的建立，即以發(fā)起流程的“節(jié)點(diǎn)”來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的進(jìn)程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據(jù)企業(yè)的需要可以隨業(yè)務(wù)環(huán)境的變化而變化。
如果說扁平化是讓中層“消失”，那么節(jié)點(diǎn)化就是讓部門“消失”。當(dāng)然，并不是說真的“消失”，而是內(nèi)部工作流程在基于現(xiàn)代管理技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下的雙重應(yīng)用與重構(gòu)。
超級(jí)節(jié)點(diǎn)化將使企業(yè)部門間和組織內(nèi)部的界限日益趨于模糊，大多數(shù)工作將通過“虛擬團(tuán)隊(duì)”來完成。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，人們必須學(xué)會(huì)在沒有固定職務(wù)、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理，去完成任務(wù)，去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
某知名淘寶賣家，淘內(nèi)交易今年可達(dá)數(shù)億，員工數(shù)近二百號(hào)人，但他們公司除了財(cái)務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)團(tuán)隊(duì)以外，卻是一家只有崗位但沒有設(shè)置任何職能部門的公司，所有業(yè)務(wù)全部都是靠虛擬團(tuán)隊(duì)來驅(qū)動(dòng)的。根據(jù)業(yè)務(wù)流程輕重緩急的需要，組建若干個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人相當(dāng)于特種部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，最多的時(shí)候有十多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行。老板本人在所有的項(xiàng)目中，但并不負(fù)責(zé)一線指揮，而是扮演三種角色：監(jiān)督者、協(xié)調(diào)者和評(píng)估者。
項(xiàng)目結(jié)束經(jīng)老板評(píng)估以后，還需要向全公司分享此次執(zhí)行過程中的得與失，然后該虛擬團(tuán)隊(duì)自動(dòng)解散，所有參與者再自動(dòng)進(jìn)入到下一個(gè)節(jié)點(diǎn)。而老板在此過程中通過郵件組、旺旺群(QQ群)、微信群等全程掌控項(xiàng)目進(jìn)程，該公司自從實(shí)施這套模式以來，已經(jīng)有半年時(shí)間沒有開過線下會(huì)議了，溝通全部是利用碎片化的時(shí)間完成。
3、內(nèi)部賽馬，全員參與經(jīng)營(yíng)
由日本的“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫創(chuàng)立的“阿米巴式”的經(jīng)營(yíng)手法一直以來被國(guó)內(nèi)的很企業(yè)家奉為圭臬，但真正能把這一經(jīng)營(yíng)理念運(yùn)用的風(fēng)生水起并取得成功的可謂鳳毛麟角。
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心在于“全員參與經(jīng)營(yíng)”，類似于內(nèi)部賽馬，是基于對(duì)員工的信任而把每個(gè)阿米巴的運(yùn)營(yíng)托付給員工，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式而成功的企業(yè)并不多見，但在淘寶的眾多賣家中，卻有不少運(yùn)用這一模式而取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的卻不少，其中最具典型代表的就是淘品牌女裝韓都衣舍。目前，韓都衣舍有上百個(gè)買手組，每個(gè)買手組其實(shí)就是一個(gè)典型的“阿米巴”組織，每個(gè)“阿米巴”由3～5人組成，獨(dú)立核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，既是生產(chǎn)部門，也是銷售部門，還是利潤(rùn)中心。
二、消失的人才——以戰(zhàn)代練拒絕理論家
根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)研數(shù)據(jù)可知，目前電子商務(wù)行業(yè)的人才缺口高達(dá)百萬以上。在所有的商業(yè)領(lǐng)域中，電子商務(wù)是一個(gè)實(shí)操性和即時(shí)性非常強(qiáng)的行業(yè)，知識(shí)更新迭代快，靠學(xué)校基本上是培養(yǎng)不出來有效的人才，學(xué)校教授的東西通常比現(xiàn)實(shí)需求中落后至少一年半以上。
那么，什么是電子商務(wù)人才呢?我認(rèn)為，至少要具備以下四力，即執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力和跨界力。其中，執(zhí)行力與學(xué)習(xí)力是基礎(chǔ)能力，創(chuàng)新力與跨界力是提升能力。
培養(yǎng)“四力”人才，首先要“以戰(zhàn)代練”，新員式入職后要深入基層和一線輪崗，增加實(shí)戰(zhàn)的技巧，在實(shí)戰(zhàn)的過程中學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
其次建議采用口傳心授，手把手的師徒制，比如新員工進(jìn)公司，提前指定一位資深的員工為師傅，與主管共同為新員工制定一個(gè)新人培養(yǎng)計(jì)劃，并寫進(jìn)師傅的績(jī)效考核中。
最后建議在優(yōu)秀員工的晉升和提拔過程中采用“接班人”制的方法。85、90后的年輕人大多是獨(dú)生子女，多多少少有一些自私的不良習(xí)慣，在日常工作中不太愿意帶人。而“接班人”制可以有效的解決這一難題，具體操作方法是，如果某資深員工要晉升，首先考核的是他有沒有培養(yǎng)出來可以接替他的接班人，如果有，由人力資源部門和上級(jí)主管共同對(duì)這位“接班人”進(jìn)行考評(píng)，如果此人具備接班的能力，且該資深員工可以得到晉升的提名，如果不具備接班的能力或者說壓根就沒有培養(yǎng)接班人，且該資深員工不能得到晉升的提名，即使能力再?gòu)?qiáng)，業(yè)績(jī)?cè)俸�，也只能老老�?shí)實(shí)的待在原崗位。
三、消失的KPI——績(jī)效考評(píng)新玩法
績(jī)效管理的爭(zhēng)議一直不斷。不可否認(rèn)，KPI為企業(yè)帶來了精細(xì)的評(píng)價(jià)體系，但持反對(duì)觀點(diǎn)者認(rèn)為，如果一切只看指標(biāo)，冰冷的數(shù)據(jù)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)失去激情和調(diào)整精神。
新生代的員工經(jīng)濟(jì)上和人格上更獨(dú)立，有的家境也比較富裕，比如很多淘寶賣家的員工家庭比老板本人都還有錢，某位杭州賣家有兩個(gè)90后的客服，開的車都是上百萬的跑車。他(她)們追求的不僅僅只是一份薪水，更多的是對(duì)職業(yè)的喜愛和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
因而，很多淘寶賣家績(jī)效考核的評(píng)價(jià)體系正在由“硬”變“軟”，不再是冷冰冰的數(shù)字和一張張死氣沉沉的表格，績(jī)效考評(píng)，應(yīng)該有新玩法。淘寶化妝品品牌阿芙就為我們提供了全新思路。
首先，這是一家沒有明確績(jī)效指標(biāo)的公司，全靠“賭”。怎么賭?就是老板與員工賭，比如去年，據(jù)說老板雕爺與員工打賭，只要其在淘寶年銷售過了多少，全體員工可以由公司提供所有費(fèi)用去馬爾代夫旅游。員工很拼命，最后完成了指標(biāo)，當(dāng)然，老板也兌現(xiàn)了自己的承諾。該公司所有業(yè)績(jī)指標(biāo)都可以拿來“賭”，無論是周銷售額、月銷售額還是淘寶首頁(yè)投放的廣告點(diǎn)擊預(yù)估，都是他們“賭”的項(xiàng)目。賭注有可能是達(dá)到了就由公司每人免費(fèi)提供一件春裝;達(dá)不到，全體員工有可能會(huì)被罰吃臭豆腐或者榴蓮。其次是關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)，該公司獎(jiǎng)勵(lì)也是非常有特色的，優(yōu)秀員工有可能會(huì)獲得價(jià)值數(shù)十萬的奔馳跑車，也有可能是鼎泰豐的年卡，亦或是孟京輝小劇場(chǎng)的套票等。
四、消失的信仰——拒絕被文化
當(dāng)85后、90后逐漸成為職場(chǎng)主力軍的時(shí)候，傳統(tǒng)方式的企業(yè)文化建設(shè)顯得有些尷尬和力不從心。由于他們都是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長(zhǎng)起來的一代人，思想上，特立獨(dú)行;經(jīng)濟(jì)上，獨(dú)立自主。他們對(duì)事物的看法有著自己獨(dú)到的見解和思維方式。體現(xiàn)在職場(chǎng)上，主要有這些特征：1、接受新鮮事物強(qiáng)，大多具有創(chuàng)新精神;2、自我意識(shí)比較強(qiáng)，注重自我感受和個(gè)人成就;3、具有獨(dú)立人格和獨(dú)立思考的能力，不迷信權(quán)威;4、工作上注重娛樂精神，喜歡多于責(zé)任。
他們不關(guān)心企業(yè)文化到底是什么，他們最關(guān)心的是公司的工作氛圍和氣場(chǎng)是不是自己喜歡的，在這里工作還能不能擁有自我，與周圍的同事氣味對(duì)不對(duì)味等。大多數(shù)辭職的時(shí)候不全是因?yàn)槭杖雴栴}，而是因?yàn)椤安幌矚g”或者“感覺不爽”。因此，他們極端反感教化式的企業(yè)文化灌輸。
面對(duì)這樣的一個(gè)群體，企業(yè)的管理者自然也要學(xué)會(huì)變通：
1、不能倚老賣老
管理者要融入新生代員工群體中，用年輕積極的心態(tài)去看待這些職場(chǎng)新軍，要理解并融入他們。他們可能會(huì)拒絕強(qiáng)制灌輸，但不會(huì)拒絕友善溝通。要用欣賞和包容的心態(tài)去接納他們，積極參與他們的活動(dòng)，他們才會(huì)向你展開擁抱的臂膀。
2、告別說教，循循善誘
不能單純的教化，更多的要讓他們慢慢體會(huì)公司企業(yè)文化的可貴與可取之處，不能操之過急，要循循善誘、循序漸進(jìn)，讓他們逐漸感悟到自己的價(jià)值觀與公司的企業(yè)文化倡導(dǎo)的理念其實(shí)有很多相通相融之處。
3、角色Cosplay
新生代的員工對(duì)生活充滿情趣和想象，他們本身的思維也喜歡天馬行空，一本正經(jīng)的工作對(duì)他們挑戰(zhàn)很大，因而在工作環(huán)境和氛圍的塑造上其實(shí)有很多小技巧小手段。比如起花名，有參照《本草綱目》起的，比如韓都衣舍;也有參照歷史人物起的，比如justyle。平常在工作中都不叫本名叫花名的，娛樂之余，其實(shí)也讓人自覺不自覺的受到花名本身的影響，去體驗(yàn)另外一種身份的人生，Cosplay一把。另外公司還可以通過組織一些興趣小組，如攝影、出游、公益等，讓他們不僅僅只是在工作上有交流，在業(yè)余生活方面也能夠在這里找到共鳴和知音。
在互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，在面對(duì)新生代的員工時(shí)，無論是制度建設(shè)，還是管理思想，管理者都需要去變革和創(chuàng)新，只有這樣，才能屹立潮頭，基業(yè)長(zhǎng)青。
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