五個決策突顯IT治理的核心問題

五個決策突顯IT治理的核心問題

　　在采用相同戰略目標的情況下，具有良好IT治理的企業，其利潤要比那些治理低下的企業高出20%。

　　在與證券業的一些非IT背景的高管人員討論“貴公司的IT治理情況如何?”這個問題時,最常見的回答是:“IT工作一直是公司戰略中的重點，具體的工作我不太清楚,分管副總知道。”“什么是IT治理?以前沒有聽說過。它有具體的概念和定義嗎?”“是不是公司治理?它與公司治理有區別嗎?”“我們每年年處都制訂很好的IT計劃，按計劃執行就行，年終再檢查。”“技術開發，基本上都依靠外包。

　　能搞掂就繼續合同，出問題就換一家……” 而將相同的問題提交IT背景的高管人員時，答案有趣的多：“我們公司老板舍得花錢，老板說了：只要系統不出事，要人給人，要錢給錢!”“公司非常重視IT,老板親自抓!技術人員地位很高,常常參與公司的高層決策。”“技術開發基本包給別人做了!我們做項目管理，輕松一些。”“這你要問老總，只有他才能說清楚!”“你要我說真話還是說假話?!”“公司很少討論IT治理，系統只要不出事就好，出事了技術主管就麻煩大了!”

　　這實際上反映出以下問題：(1)IT資源在公司的戰略資產中地位受到高層重視，但是具體情況不清楚;(2)缺乏IT治理明確的概念描述和參數指標;(3)IT治理需要的明確責任與職能不清晰。

　　其實，這并不是我們獨有的問題，彼得.維爾和珍妮.羅斯的研究指出：現實中太多公司的IT項目以失敗而告終，它們甚至達不到公司投資所期望的底線。他們的研究表明：在采用相同戰略目標的情況下，具有良好IT治理的企業，其利潤要比那些治理低下的企業高出20%。而對世界范圍內250家企業的調查表明，只有38%的高級主管能夠精確描述他們的IT治理。

　　彼得.維爾和珍妮.羅斯的報告指出：IT治理是在IT應用過程中，為鼓勵期望行為而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。具體體現在五個IT決策上：

　　(1)IT原則：闡述IT的商業作用;

　　(2)IT架構：定義集成和標準化的要求;

　　(3)IT基礎設施：決定共享和可提供的服務;

　　(4) 商業應用需求：確定購買或內部開發應用的商業需求;

　　(5)IT投資和優先權：選擇資助哪一個立項以及投入多少資金。

　　這五個決策是彼此相關的，有效的治理必須關注它們之間的關聯性。一般來說，原則約束架構，架構決定基礎設施，而基礎設施又約束著業務需求，最后的IT投資必須為IT原則、整體架構、基礎設施和應用需求所驅動。

　　實際上，5個關鍵決策中的每一項又有其核心的獨特問題，可以稱其為IT治理的微觀問題，下面詳細討論。

　　1.決策1：IT原則

　　IT原則是什么?實際上就是企業的IT事業指導方針。也就是說你的公司想從IT里得到什么?對IT的期望值是什么?企業如何資助IT?我們從調研中得到一些業內的看法：

　　長城證券認為，在公司的戰略發展規劃中，對IT的要求是“通過構建先進適用的業務運作平臺和管理平臺，發揮基礎支持作用”。

　　國泰君安認為，IT戰略規劃在國泰君安戰略規劃體系中，始終占有重要的地位。在最新的公司發展戰略部署中，IT被定位在為業務和管理提供支持和服務上。

　　國信證券根據戰略方向和業務原則，制定以下的IT原則：

　　(1)技術領先原則;(2)技術和信息集中原則;(3)對業務的全過程風險控制原則;(4)統一、靈活、可擴張性強的基礎設施;(5)在設定的標桿條件下的IT投資成本最低，實現行業內領先的性能價格比指標;(6)實現業務目標，并可對新應用的快速部署;(7)完備、可測、可控的運行流程和開發管理流程;(8)利用行業標準;(9)以客戶為中心來評估產品的使用效果。

　　申銀萬國認為，第一應保障IT系統安全，穩定地運行;第二，支持與滿足業務開展的需要;第三，堅持低成本運行，選用標準產品和成熟技術;第四，標準配置，統一部署;第五，數據集中，信息共享。

　　招商證券認為，本著“統籌規劃、突出重點、分步實施、重在落實”的原則，通過先進的信息技術支持并帶動公司業務的發展和服務能力的提升，保持信息技術在業內的領先地位。

　　雖然不同機構的IT治理基本原則有所差異，但是其共性是一樣的：即強調IT的基礎性作用和對公司業務發展的根本影響。所以一個證券公司的IT原則至少要能回答我們在這一小節前面提出的問題：

　　(1)企業期望的IT目標是什么?

　　(2)如何支持目標的實現?

　　(3)如何支持企業的可持續發展?

　　然而，國內相當一部分證券機構在制訂明確的IT原則和如何將IT轉換成為公司的戰略資產方面仍然非常欠缺。在證券市場競爭日益激烈的時代，IT是最重要的競爭資源之一，領導者如果忽視了這一點，將是致命的決策錯誤。

　　2.決策2：IT架構

　　在我們對證券機構有關IT原則的調研中，有三家機構提到標準化的原則。IT架構則是要通過一系列的規則來達到業務流程、數據格式、IT運行的標準化和一體化，以期為基礎設施、業務應用、IT投資提供指導方針。因此架構決策對于有效的IT治理而言，至關重要，往往是決定公司IT能力的一個關鍵。有的公司寧愿犧牲一些其他方面的東西，也要保證架構的完整。例如上交所新一代系統的規劃是由中心數據庫，新一代交易系統(含通信系統)，再加上新一代信息系統，組成完整的IT架構模式;深交所則將分布到本所和結算公司、通信公司、信息公司三個下屬(控股)機構的資源整合起來，形成一個完整的IT架構，實現資源共享和投資保護。當然協調的成本是一個不可低估的因素。

　　就技術的角度而言，業務流程一體化的關鍵是數據格式和數據表述方式的標準化，這是IT架構的核心環節。但是，這是一個難度很大并且費時的工作，因為業務范圍和業務種類的不斷變化以及業務運作個性化的追求，經常影響著標準的制訂和修正。證監會近幾年來制訂的證券行業八項技術標準經過長時間的不斷修改才得以頒布，還有遲遲無法統一的證券市場基礎編碼(證券代碼，股東代碼，席位代碼)就證明了這一點。

　　那么，到底什么是IT架構的決定因素呢?關鍵在于最高管理層對于IT原則的執行決策。不同的決策模式會導致不同的價值取向和執行標準，后面的討論會闡述這一點。

　　3.決策3：IT基礎設施

　　IT基礎設施是企業信息化運營的基礎，也是所有業務規劃實現能力的衡量基礎。它應該是可靠、可共享和可擴展的。有遠見的基礎設施規劃不僅可以對企業業務的良好發展起到積極的推動作用，而且會節約成本，相反則會導致資源浪費、工期延誤以及客戶的流失。看看這幾年證券公司的分化組合就能理解這一點。

　　典型的企業里基礎設施投資占IT總投資的55%左右，它大致的涵蓋范圍見圖1。最底層是計算機，存儲器，打印機，數據庫等構成的技術組件，它們通過由知識，標準，經驗以及管理轉換成有用的、共享的服務。

　　國內證券機構的基礎設施投資比例大約在70%左右，覆蓋圖1表示的基礎設施范圍，但是需要指出的是國內機構在資源共享和整合方面相互之間差距很大，相同投資下的系統整合程度差異很大，2004年以來開始興起的以集中交易為代表的企業ERP潮流應該是基礎設施整合建設方面跨進的一大步。證監會信息中心八月發布的“證券公司集中交易信息安全指引”為基礎設施的標準化評估與管理提供了參考標準。

　　基礎設施的投資是需要進行資產管理的，在投資策略上有“漸進式”和“爆炸式”兩種，分別對應基礎設施更新換代中的“進化式”和“斷代式”策略。經驗證明前者比后者要好，主要在于歷史投資和歷史經驗可以保存和繼承。深圳證券交易所近10年來的IT基礎設施更新采用“進化式”，目前已經成功推出第四代系統。由于IT基礎設施的共享應用和前期投資的有效承接，IT固定資產投資較小。而上海證券交易所在2001年啟動的新一代交易系統NGTS，屬于“斷代式”的基礎設施更新，系統開發進度和投資控制的難度相對要大很多，研發期間的管理成本也相當大。

　　4.決策4：業務應用需求

　　盡管五種IT決策都涉及到IT的商業價值，但只有滿足特定的商業需求才能實現其價值。在確認業務應用需求時，通常有兩點是不能忽視的。一是要協調創造力和紀律性的矛盾，二是要關注業務與技術之間的互動性關系。

　　創造力是指確定新的、更有效的通過IT傳遞客戶價值的方法，包括開發或引入能夠支持戰略目標并推動業務實踐的應用軟件。而紀律性是關于架構完整性---即確保應用可以促進、擴展企業的架構而不是破壞它。紀律性同時也包括承偌提供必須資源以實現業務目標，否則IT存在的必要性就沒有了。

　　至于業務與技術之間的互動性問題，我在2001年發表的《淺析證券市場與交易技術的互動性作用》一文提出以下觀點：“正如所有的事物均有其正、反兩個方面一樣，證券市場與交易技術的互動性也有其正效益面與反效益面，我們稱之為正向互動與反向互動。正向互動形成市場規模與技術進步之間相互推動的局面，其結果是技術為市場規模的擴大形成強有力的支撐。反之，市場規模擴大對更新、更快、更強的新技術使用產生巨大推動作用，形成一種此長彼長正態放大效應。反向互動則表現為市場與技術之間相互制約的局面，形成負反饋效應。”所謂關注業務與技術之間的互動性實質上就是要理解業務發展與技術進步是需要同步發展的，否則會事倍功半或者總是感到力不從心。國內很多證券機構的領導對IT部門和IT的作用時刻感到憂慮和不放心，這是一個重要原因。

　　5.決策5：IT投資

　　IT投資決策需要處理三個令人頭痛的問題：(1)花多少錢?(2)把錢化在什么上面?(3)如何協調不同投資者的需求?

　　IT投資流程必須確定要在IT上花多少錢?由于投資回報上的不確定性，很多決策者都會懷疑自己是不是投入太多了---或者太少了(雖然很少人會這樣)。一般會參考一個行業內同行的投資標準，但這只能是一個參考標桿。因為，不同的企業對于IT的戰略期望不盡相同，有遠見的企業高管應該把注意力集中在IT的戰略角色上。從而建立起對應的投資標準。

　　那么，如何分配IT投資使其構成有效的IT投資組合呢?這是一個所有企業高管最為關注的問題。解決這個問題對不同企業而言，會有不同的標準，但是以下的幾點經驗絕對具有參考價值。

　　(1)要對IT投資進行管理。這種管理應該具有可以量化的指標體系，而且要在投資者和消費者之間達成一致---即便同一個企業內部也應該區別IT投資部門和IT消費部門。即在公司內部也進行成本攤銷與核算。對證券公司的調研證明，IT投資回報較好的公司總是可以看到量化IT投資管理的指標體系。

　　(2)對IT資產進行分類。通常有四種類別：戰略層的(為了獲得競爭優勢);信息層的(為了提供信息);事物層的(為了處理事物降低成本)和基礎設施層的(為了提供共享服務和整合)。清晰而具體的分類有利于確定企業的IT投資戰略優先順序，最大限度地保持企業局部與整體的利益。

　　(3)評估IT投資的風險

　　正如任何商業投資決策均有風險一樣，IT投資同樣使企業面臨四種風險：財務風險、市場風險、組織風險和技術風險。需要全面而不厭其煩地分析和反復權衡，才能確保成功。

　　通常我們遇到的IT投資風險分析，非常注重財務風險和技術風險，最易忽略市場風險和組織風險，往往造成投資回報低或者項目始終不能結束的情況。這是一個普遍的問題，需要引起注意。

【五個決策突顯IT治理的核心問題】相關文章：

餐廳經營有哪些核心問題-關于餐廳經營的十大核心問題03-29

企業計劃與決策-科學決策的要求與方法02-27

績效管理的五大核心問題03-30

企業資源決策系統12-29

少兒英語學習的三個核心問題03-25

企業如何科學決策06-06

制定有效的決策方法03-07

CFO決策五步走11-29

解決危機決策管理困境的方法03-10