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戰略目標始于戰略機會
計劃有一個很重要的概念，即戰略意圖，所有的計劃都是要達成戰略意圖。彭德懷打仗時經常說“打出敵人的戰略意圖”，可見弄清戰略意圖很重要。
比如，宋江和晁蓋的戰略意圖就不同。晁蓋的目標是劫富濟貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰略意圖很明確，是被招安，用現在的說法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰略意圖決定了宋江的目標和行為。
戰略意圖從哪里開始?從分析行業屬性開始。行業屬性決定了戰略屬性。
行業屬性有兩種：一種是資源型行業，一種是機會型行業。資源型行業一般是成熟行業，比如家電行業，幾乎不給后來者任何機會，沒有實力就別在行業混�？鐕竞桶l達國家基本如此。成熟行業的企業，是基于資源的穩健性戰略。
機會型行業意味著行業未來將走向成熟，但是現在仍然是不成熟行業。有兩個判斷標準：一是行業未來會不會集中，二是高速成長期在什么階段。機會型行業的特點是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個行業的小企業的最大隱患是，不要以為小規模的時候活下來了，只要繼續做大就能夠活得更好。
在機會型行業，企業不能按照資源型行業的方法制定目標，即我有多少資源，我就做多少事。這個行業的資源是輸入型的，外部資源都向這個行業集中。在機會型行業，最后的勝利者不是資本滾動企業(通過資本投入產生利潤，再投入重復生產)，而是資源集聚性企業。
三一重工的總裁被采訪時曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業做得很精致，15年前規模比三一大，利潤比三一高(很顯然這是一個很穩健的企業)，今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會。”
三一重工正是抓住了過去五六年的戰略機遇。而今，隨著房地產調控，其他企業再也沒有這樣的機會了。
通過戰略機會來確定企業的戰略意圖，進而確定經營模式，最后得出企業的目標是什么。
計劃的杠桿
一定要記住，中國企業的成功，最大的助力是機會。
普通計劃，不需要杠桿效應。創造奇跡的計劃，則需要杠桿效應。什么是杠桿效應?就是：“給我一個支點，我能撬動地球。”
什么能夠成為完成計劃的杠桿?在中國，這個杠桿通常是機會。制訂戰略計劃，要從尋找戰略機會開始;實現年度計劃，要從尋找戰術機會開始。戰略機會是等來的，戰術機會是找來的。
機會永遠存在，關鍵是如何發現機會，在內部發現還是外部發現?機會在外部，誰最有可能發現機會?答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數高管在公司處理內部事務比較少，他們就是尋求資源的。在企業內部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機會。
戰略目標始于戰略機會，發現機會不是普通人所具備的思維，那么怎樣發現機會呢?這就需要學會開“機會分析會”。
一般的會議是問題分析會，很少有人開機會分析會。問題分析會通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。
召開機會分析會是個好方法，抓住了機會就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機會分析會作為一個流程：找不到出路時，就召開機會分析會。
計劃的“方向盤”
計劃好了，如果沒有按計劃執行怎么辦?這就需要控制系統。
中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態，不能等它落地后再控制。
管理始于計劃，終于控制�？刂剖潜Ｕ舷到y，確保目標實現或者改變目標。控制系統如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。
要實現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發生。中國人很反感“紙上作業”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。
“紙上作業”現在已經改為“電子作業”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施“電子作業”后，就要建立分析系統，對員工的工作進行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業，為所有員工建立一個短信平臺。每個員工將自己的行程和工作內容通過短信方式發到平臺上。所有有權限的人員都能查驗到這個員工的短信記錄�？上В@家企業不會分析，信息系統沒有發揮控制作用。
我曾經利用這個系統分析過20名業務員，發現只有20%的業務員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業，這是一家行業龍頭企業。即使這樣一家企業，通過分析系統進行矯正，員工的業績可以提高3倍。
建立控制系統，就可以達到下列結果：雖然員工遠在千里之外，但管理的法眼無處不在。
數字化的目標當然要重視，因為它與每個員工的收入相關。但一個有靈魂的目標，絕不是簡單的數字化目標。
年度計劃這個話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略;向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
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