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戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程
20世紀60年代以后,企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在西方世界獲得很大發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)以后,世界經(jīng)濟有了長足進展,同時也帶來了企業(yè)的繁榮。為了應對激烈的競爭,企業(yè)更加注重內(nèi)部及外部環(huán)境的變化,以便必要時能夠及時調(diào)整發(fā)展方向。
自20世紀60年代開始,依時間跨度分割,企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段:經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論階段、以競爭定位為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論階段,以及以企業(yè)核心競爭力為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略管理理論階段。
一、經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論階段
20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):工業(yè)企業(yè)史的考證》一書。錢德勒在這本著作中,分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系,提出了他的著名論點“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。其主要觀點認為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要提到戰(zhàn)略的高度,強調(diào)組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略調(diào)整而相應調(diào)整。關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究因此形成兩個相近的學派:“設(shè)計學派”和“計劃學派”。
“設(shè)計學派”以美國哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。“設(shè)計學派”認為,在制定戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅。高層經(jīng)理人應是戰(zhàn)略制定的設(shè)計師,還必須督導戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略構(gòu)造模式應是簡單而又非正式的。優(yōu)良的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性和靈活性。
“計劃學派”以安索夫為代表。安索夫在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念,“戰(zhàn)略”一詞在隨后的管理學理論和實踐中得到了廣泛運用。“計劃學派”認為,戰(zhàn)略構(gòu)造是一個有控制、有意識的正式計劃過程;企業(yè)的高層管理者負責計劃的全過程,而具體制定和實施計劃的人員必須對高層負責;通過目標、項目和預算的分解來實施所制定的戰(zhàn)略計劃等等。
經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略理論的核心是要求企業(yè)組織適應環(huán)境變化,組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)也要隨之發(fā)生變化。在戰(zhàn)略實施過程中,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)勢必要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。盡管這一時期各學派的研究方法和具體主張不盡相同,其核心思想主要體現(xiàn)在三個方面:
(1)企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境;
(2)企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了提高市場占有率;
(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化及與之相適應。
經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略理論的局限性在于:企業(yè)戰(zhàn)略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企業(yè)高層管理者對未來環(huán)境進行可靠的預測,制定合理的戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。這一前提與經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定的特點相適應。但是,隨著經(jīng)濟的日益發(fā)展,經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強,主觀地運用該理論進行推測很難隨環(huán)境變化及時地做出戰(zhàn)略決策。另外,經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略理論只是方向性和框架性的,可操作性不強。
二、以競爭定位理論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論階段
20世紀80年代,以美國哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特的著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產(chǎn)生了深遠影響。在《競爭戰(zhàn)略》一書中,波特運用了產(chǎn)業(yè)組織理論中的產(chǎn)業(yè)分析方法,提出了五種競爭力量模型。波特認為,企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢,而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個:一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力,即產(chǎn)業(yè)的吸引力;二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此,戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容:一是選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè);二是在產(chǎn)業(yè)中進行恰當?shù)亩ㄎ?通過戰(zhàn)略的制定與實施獲取企業(yè)的利潤與競爭優(yōu)勢。
在波特看來,決定企業(yè)贏利能力的根本因素是產(chǎn)業(yè)吸引力,產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量決定,即競爭對手的入侵、替代品的威脅、現(xiàn)有競爭對手之間的競爭以及客戶和供應商討價還價的能力。這五種力量的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同,隨產(chǎn)業(yè)的變化而變化,結(jié)果使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。一個產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及產(chǎn)業(yè)中的潛在贏利能力的大小,取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量的相互作用,進而影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定。人們通過對這五種競爭力量的綜合分析,能夠判斷一個產(chǎn)業(yè)的盈利能力以及某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。因此,如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位成了企業(yè)取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上,波特提出了企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的競爭通用戰(zhàn)略,即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略,這是企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢的三個基本點。波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同,并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要與廣泛使用的模型。
波特的競爭戰(zhàn)略理論的主要內(nèi)容可以概括為:(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素;(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)),以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位,獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化); (3)價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源,企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關(guān)系的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。
波特的戰(zhàn)略理論局限性主要在于:在產(chǎn)業(yè)分析中,波特忽略了企業(yè)內(nèi)部條件的差異,認為競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對高利潤產(chǎn)業(yè)的正確選擇,因此往往誘導企業(yè)進入自身并不熟悉的領(lǐng)域或采取無關(guān)多元化戰(zhàn)略;在對價值鏈分析方面,雖然波特的戰(zhàn)略理論提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效方法,但沒有指出如何根據(jù)重要性原則確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。
三、以企業(yè)核心競爭力為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略管理理論階段
20世紀90年代以后,經(jīng)濟全球化速度加快,信息技術(shù)迅猛發(fā)展,從而導致企業(yè)競爭環(huán)境日趨復雜,企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境,注重對自身獨特的資源和知識(技術(shù))的積累,以形成企業(yè)獨特的競爭力,或稱為企業(yè)核心競爭力。企業(yè)如何獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,成為這一時期研究的主題。
美國密西根大學的普拉哈拉德和倫敦商學院的哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文。他們認為,企業(yè)的核心能力主要來源于企業(yè)內(nèi)部的核心資源。這里所說的“企業(yè)核心能力”,指的是各種能力中最起作用的部分,它可以通過向外輻射,作用和影響著其他各種能力的發(fā)揮與效果。在該文中,普拉哈拉德與哈默提出了三種檢驗方法用來確定企業(yè)的核心能力:①核心能力能夠為企業(yè)進入多個市場提供方便;②核心能力應當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻;③核心能力應當是競爭對手難以模仿的。
“企業(yè)核心能力”理論認為,現(xiàn)代市場競爭主要取決于企業(yè)核心能力的競爭。企業(yè)的經(jīng)營能否成功,已經(jīng)不再取決于企業(yè)的產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu),而取決于其行為反應能力,即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。因此,企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。另外,企業(yè)要獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業(yè)的目標應是在產(chǎn)品性能的特殊設(shè)計與開發(fā)方面建立起領(lǐng)導地位,以保證企業(yè)在產(chǎn)品制造和銷售方面的獨特優(yōu)勢。企業(yè)核心能力是企業(yè)長期積累形成的一種獨特能力,是企業(yè)持久獲取利潤的源泉。
“企業(yè)核心能力”理論彌補了波特的理論中注重企業(yè)外部分析的缺陷,提供了企業(yè)戰(zhàn)略思考的新思路,一些企業(yè)經(jīng)驗實證分析也有力地證實了這一理論的主要論點,成為了企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。在“核心能力”理論的指引下,戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應鏈管理等戰(zhàn)略方法被普遍認同和采用。這些方法主要是在運用波特價值鏈分析并確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,進一步明確企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的核心競爭優(yōu)勢,保證企業(yè)的長期生存和發(fā)展。
但是,這一理論存在著過分關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部,而疏于企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的綜合分析的傾向。企業(yè)決策者或管理者雖然理解核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉,但在實踐中卻在培育、維持和轉(zhuǎn)換“核心能力”方面感到困惑。
1995年柯林斯和蒙哥馬利在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《資源競爭: 90年代的戰(zhàn)略》一文,提出了“企業(yè)資源觀”,對企業(yè)的資源和能力有了更為深刻的認識。他們認為,企業(yè)是各種資源的集合體,企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于擁有價值資源的狀況,而資源的價值取決于需求、稀缺性和獨占性。資源分為有形的物質(zhì)資源,諸如品牌信譽或?qū)Ｓ屑夹g(shù),以及體現(xiàn)在企業(yè)日常業(yè)務、工作流程和企業(yè)文化中的組織能力等無形資源。資源價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部,而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,通過與其競爭對手的資源比較,從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。所謂企業(yè)資源,是企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的各種要素組合。只有企業(yè)擁有與預期業(yè)務和戰(zhàn)略最為相匹的資源,其資源才最具價值。企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于擁有的有價值的資源。
彼得·圣吉于1990年發(fā)表了他的著作《第五項修煉》,從組織角度對戰(zhàn)略管理理論進行了闡釋。彼得·圣吉認為,戰(zhàn)略管理的最終目的是企業(yè)經(jīng)營管理活動適應環(huán)境的變化,而組織學習就是適應環(huán)境變化的有效方法。彼得·圣吉具體提出了成為學習型組織所必須具備的五項修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習和系統(tǒng)思考。其中,系統(tǒng)思考貫穿于其他四項修煉的全過程,它整合其他四項修煉而成一體。對企業(yè)組織而言,單獨進行某項修煉并不難,必須把這五項修煉結(jié)合在一起進行,才有可能建成一個學習型的組織。
90年代以后,隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化,技術(shù)創(chuàng)新的加劇,競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化,企業(yè)戰(zhàn)略逐步從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向為創(chuàng)造未來而競爭。超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點。其中,影響較大和具有代表性的有:博諾從價值創(chuàng)造與創(chuàng)造性思維角度分析入手,提出的超越競爭理論;莫爾從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡的演化角度分析入手,提出企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論;達韋尼提出的超級競爭模型等,從不同的角度提出了超越競爭的戰(zhàn)略理論觀點。
以莫爾的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論為例。莫爾的理論認為,在當前產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下,企業(yè)是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員,不再是單個的企業(yè),這個系統(tǒng)的成員包括供應商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同,企業(yè)在制定戰(zhàn)略時,更要考慮到具有相互合作關(guān)系的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng),要考慮到企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展和企業(yè)在其中的地位。在這個意義上,競爭不再被看作主要是在企業(yè)與企業(yè)之間進行,而主要是在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間以及在系統(tǒng)內(nèi)取得領(lǐng)導和中心地位上的競爭。
90年代以來的新的企業(yè)戰(zhàn)略觀表明, 90年代至21世紀初期產(chǎn)業(yè)環(huán)境激烈變化、創(chuàng)新和創(chuàng)造為特點的發(fā)展趨勢,要求企業(yè)在面對競爭性挑戰(zhàn)方面,不僅要作內(nèi)部調(diào)整以適應變化,而且企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須具有更前瞻的眼光和更強的戰(zhàn)略主動性。這種企業(yè)戰(zhàn)略觀,超越了90年代以前的戰(zhàn)略管理理論中偏重競爭而忽視合作的缺陷,要求企業(yè)更加關(guān)注核心能力發(fā)展和資源積累,更加關(guān)注合作與競爭并重,塑造新的企業(yè)競爭規(guī)則。從理論基礎(chǔ)上分析,它把理論建立在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、而不是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟的基礎(chǔ)之上,因此,其視野更寬廣,更具前瞻性。
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