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銷售人員情感管理激勵(lì)分析
銷售行業(yè)有一個(gè)普遍現(xiàn)象，就是基層銷售人員流動(dòng)性大，情感管理的缺失是其重要原因之一，本文就情感管理角度來闡述銷售管理中的人性化管理，以期企業(yè)對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定及銷售業(yè)績提升有所幫助。
一、情感管理的含義
情感管理，指的是管理者以真摯的情感，達(dá)成管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，以契合員工的心理需求，從而形成融洽和諧的工作氣氛，達(dá)到管理效果的一種管理方式。企業(yè)要打造一支能力強(qiáng)、效率高、忠誠度高的銷售隊(duì)伍，銷售經(jīng)理人不但要具有先進(jìn)科學(xué)的經(jīng)營觀念、理性的思維稟賦等“硬件裝備”，更要能使用好“軟件技術(shù)”，即對(duì)下屬銷售人員要運(yùn)用好“情感管理”。
二、銷售管理中情感管理重要性認(rèn)識(shí)
現(xiàn)在不少企業(yè)的銷售人員，特別是一線銷售員的流動(dòng)頻率非常高，對(duì)于這些企業(yè)的銷售隊(duì)伍及業(yè)績的穩(wěn)定產(chǎn)生了不小的影響，這就需要企業(yè)有先進(jìn)的理念和完善的制度來支持銷售系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，來支撐一批熟悉該業(yè)務(wù)的基層銷售人員來維持高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。而大多數(shù)一線的銷售員，特別是銷售服務(wù)人員在管理高層眼里都不被重視，因?yàn)槠髽I(yè)的管理人員認(rèn)為銷售員到處都可以找到，所以忽略了對(duì)他們的情感投入，造成銷售一線人員的輕易流失。人是感情豐富的高級(jí)生命體，情緒、情感是人精神生活的重要組成部分�！坝行У念I(lǐng)導(dǎo)就是最大限度地影響追隨者的感情、思想直至行為�！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵(lì)員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，一方面，管理者可以創(chuàng)造一種溝通無限的工作氛圍，形成和諧向上的職員關(guān)系體系，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和創(chuàng)新能力;另一方面，要尊重和認(rèn)同員工，尊重和認(rèn)同是銷售一線員工情感管理中的最重要的部分。即使你認(rèn)為你的銷售員素質(zhì)并沒有期望的那么高，甚至你認(rèn)為很低，但人的才干的體現(xiàn)是需要時(shí)間和環(huán)境的，你認(rèn)為不好的銷售員在特定激勵(lì)下可以產(chǎn)生令人刮目相看的業(yè)績。銷售管理者在處理自己與銷售一線員工的關(guān)系時(shí)，如果能恰如其分地將情感融入其中，可以大大縮小彼此的心理距離，能夠發(fā)揮情感管理的效用，產(chǎn)生銷售隊(duì)伍穩(wěn)定和銷售業(yè)績提升的效果。在各行各業(yè)里，員工的成長、對(duì)企業(yè)的忠誠是企業(yè)成功的關(guān)鍵，培養(yǎng)和提高管理人員的素質(zhì)是企業(yè)的首要職責(zé)。但現(xiàn)在相當(dāng)一部分企業(yè)在日常管理中存在誤區(qū)，導(dǎo)致人才流失。銷售人員的流失對(duì)企業(yè)的影響是很大的，盡管企業(yè)可以通過招收新員工來輸入“新鮮血液”，增強(qiáng)企業(yè)活力，但事實(shí)上，員工跳槽導(dǎo)致的消極影響比較明顯，員工心理不穩(wěn)，影響員工對(duì)企業(yè)的信心，破壞企業(yè)的凝聚力和向心力。由于員工高速流動(dòng)，尤其是骨干銷售員工的流失導(dǎo)致產(chǎn)品銷量下降，還會(huì)增加招聘員工的工作量。企業(yè)花費(fèi)大量的精力和財(cái)力培訓(xùn)新員工，等他們成熟后卻跳槽，這些企業(yè)就成了培訓(xùn)學(xué)校，它們?nèi)钡囊粋�(gè)重要因素就是情感管理，因此，在現(xiàn)代銷售管理中重視情感管理是必要的。
三、日常銷售管理中情感管理的實(shí)施
(一)樹立銷售管理威信
很多銷售員離開單位的原因是對(duì)其管理層的不理解和不信任。原因在于管理層在銷售員心目中的樹立威信方法不當(dāng)。銷售管理要樹立“威信”，首先，要信守對(duì)銷售員的承諾。近年來，國內(nèi)許多企業(yè)開始實(shí)施“信用工程”，側(cè)重的是企業(yè)對(duì)外信用，而忽略了對(duì)員工(包括銷售員)的信用。在企業(yè)中，最高管理層對(duì)于員工來說通常被視為榜樣或偶像，下屬從他們的上級(jí)管理員那里獲得對(duì)于適當(dāng)行為的認(rèn)識(shí)。因此，最高領(lǐng)導(dǎo)者要率先垂范，信守對(duì)銷售管理層乃至一線員工的承諾，不能因?yàn)殇N售業(yè)績超出預(yù)期就斷然削減既定的銷售傭金的額度比例，不要覺得讓銷售員收入高會(huì)削減企業(yè)利潤率。承諾一旦制定，應(yīng)該貫穿于人力資源管理活動(dòng)的始終，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須在人力資源管理的全過程中履行對(duì)員工所做出的承諾，從而贏得員工的信任與忠誠。其次，進(jìn)行有效的信息溝通。銷售領(lǐng)導(dǎo)者要利用各種機(jī)會(huì)與銷售員進(jìn)行有效溝通。從溝通方向來看，要以雙向溝通為主。要認(rèn)識(shí)到傾聽比演說更重要，銷售領(lǐng)導(dǎo)既要努力為一般銷售員提供盡可能多的說話機(jī)會(huì)，又要抽出更多的時(shí)間認(rèn)真傾聽銷售員的意見，他們的一線銷售機(jī)會(huì)是消費(fèi)者需求反饋的機(jī)會(huì)。要對(duì)銷售員反映的問題、提出的建議及時(shí)向他們反饋，贏得銷售員的認(rèn)同。從溝通方式來看，要以行為溝通為主。銷售領(lǐng)導(dǎo)者說的和做的應(yīng)該一致，身教重于言教，只說不做，員工就會(huì)缺乏信任感，言語溝通就不會(huì)有效果。很多企業(yè)都有銷售日例會(huì)和周例會(huì)，可大部分企業(yè)的日例會(huì)和周例會(huì)上基本就是銷售領(lǐng)導(dǎo)們在布置工作，提點(diǎn)工作重點(diǎn)。工作在第一線的銷售人員，他們最能體會(huì)當(dāng)前的工作缺陷和需要改進(jìn)的地方在哪，可是他們卻沒有被授予發(fā)言權(quán)，他們無法實(shí)現(xiàn)其工作預(yù)期價(jià)值，又有什么情緒繼續(xù)正常高效地工作?在工作中，作為銷售管理者要經(jīng)常給予銷售員最真誠的認(rèn)同和肯定，要讓他們時(shí)時(shí)感受到來自不同層面的重視，當(dāng)他們做出成績的時(shí)候，要讓他們感覺到自己的上級(jí)是重視自己的，人力資源部也是看好自己的，就連公司的管理層也是認(rèn)同自己的，被廣泛認(rèn)同的銷售員一定會(huì)有更高的工作激情。
(二)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神
現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)里面臨的問題是小區(qū)域劃分太細(xì)，以至于已經(jīng)傷害到了整體的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。一個(gè)銷售小組，只要其中一個(gè)人工作不力，銷售服務(wù)不到位，招來客戶不滿，就有可能造成即將成功的產(chǎn)品銷售失敗，沒有客戶就一定要認(rèn)定到一家公司采購。每個(gè)成員都是團(tuán)體必要的一部分，有凝聚力的團(tuán)隊(duì)才能具備戰(zhàn)斗力。銷售團(tuán)隊(duì)精神絕不是一朝一夕就能養(yǎng)成的，這需要一個(gè)長期的潛移默化的過程。
如何在日常工作中培養(yǎng)銷售團(tuán)體意識(shí)呢，有兩個(gè)辦法：
1、作為銷售領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)你評(píng)功論過的時(shí)候，要把銷售團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)而不是個(gè)人的表現(xiàn)放在第一位。電影中�？吹竭@樣的鏡頭：一列特訓(xùn)隊(duì)員中只有兩名隊(duì)員犯了錯(cuò)誤，但領(lǐng)導(dǎo)者往往要命令全體隊(duì)員一同受罰。起初，其他隊(duì)員會(huì)怨恨那些犯錯(cuò)的隊(duì)員，但日子久了，他們就會(huì)逐漸明白所有人都是榮辱與共的，所以他們就會(huì)主動(dòng)幫助那些常犯錯(cuò)的隊(duì)員一同進(jìn)步，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理就是這個(gè)道理。這樣做的同時(shí)，不要忘記提醒員工們，任何人評(píng)價(jià)他們的前提是視他們?yōu)橐粋�(gè)整體。 2、善于讓銷售團(tuán)隊(duì)來糾正個(gè)人工作中的不足
一般情況下，這常會(huì)被認(rèn)為是銷售管理者分內(nèi)的事，但從企業(yè)發(fā)展的角度看，這更應(yīng)該是整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)分內(nèi)的事。而且，高效的銷售團(tuán)體在糾正、提高成員工作表現(xiàn)方面的能力要比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都強(qiáng)得多。當(dāng)然這樣做開始會(huì)很困難，但當(dāng)銷售員們適應(yīng)了以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們更愿意讓同一個(gè)工作區(qū)域里的人談?wù)撍娜秉c(diǎn)。
(三)發(fā)掘員工個(gè)人潛能
人無完人，任何銷售員都有優(yōu)缺點(diǎn)。與其徒勞地矯正他們的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達(dá)得生動(dòng)有趣的“溝通者”;有能預(yù)感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”;有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競爭者”;有容易贏得他人信任的“領(lǐng)導(dǎo)者”;也有能了解他人，具備“換位”思維的銷售員。懂得欣賞和運(yùn)用銷售員的天賦，是提高銷售員績效的關(guān)鍵。一個(gè)高級(jí)人才不只具備一項(xiàng)天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。了解銷售職位應(yīng)具備哪些天賦的最好方法是細(xì)心觀察銷售高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關(guān)系，然后留意他們對(duì)別人的影響(銷售高績效者通常能激發(fā)他人更佳表現(xiàn))，最后請教他們?nèi)绾翁幚硇畔�，如何形成�?duì)銷售工作的相關(guān)意見。隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)的日趨扁平化，企業(yè)的銷售高績效主要源于企業(yè)凝聚力和銷售員工的自發(fā)進(jìn)取。因此銷售管理層最重要的任務(wù)是：幫助銷售員工發(fā)揮天賦潛能，架起銷售員工與銷售團(tuán)隊(duì)間的情感橋梁。銷售經(jīng)理人應(yīng)該做“情感工程師”，發(fā)掘促使銷售員工投入工作情感的動(dòng)力，并密切觀察其成效。
情感管理的目的是讓銷售人員真正站在企業(yè)的位置上發(fā)揮對(duì)銷售對(duì)象的情感營銷。把他們所受到的尊重、關(guān)懷轉(zhuǎn)移到顧客身上，用誠懇的態(tài)度和充滿人情味的服務(wù)感動(dòng)顧客，使顧客從心里產(chǎn)生情感認(rèn)同，也就是對(duì)企業(yè)的可靠度，可信度，親切度的認(rèn)可，這樣由內(nèi)而外地去增強(qiáng)自己的企業(yè)，最終把企業(yè)銷售做大做強(qiáng)。
綜上所述，銷售管理人員要深切領(lǐng)悟“情感”是企業(yè)銷售人員對(duì)企業(yè)的一種極其微妙的心理體驗(yàn)，情感因素對(duì)人的工作積極性以及人際關(guān)系具有重要影響。在銷售企業(yè)管理中重視情感管理，做好情感管理對(duì)于降低銷售一線員工流失率，有著重要的作用。
銷售人員激勵(lì)的核心問題
銷售人員薪酬管理是中小企業(yè)內(nèi)一個(gè)非常棘手的管理問題。
現(xiàn)實(shí)困境：
一方面，由于中小企業(yè)缺乏有號(hào)召力的品牌，沒有大手筆的市場營銷投入，產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量都不具有絕對(duì)競爭優(yōu)勢，而且這些問題在短期內(nèi)無法獲得根本性改變，這時(shí)就必然更多地依靠銷售人員個(gè)體能力。
而另一方面，中小企業(yè)由于市場地位不穩(wěn)定，難以對(duì)市場銷售做出準(zhǔn)確預(yù)測，加上自身實(shí)力不大、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，因此更需要在銷售人員薪酬上設(shè)置更大彈性，因此更加依賴提成方式。
這就形成了一個(gè)悖論，一方面要求銷售人員個(gè)體能力更強(qiáng)，而另一方面市場不穩(wěn)定，無法完全保證銷售人員一定的收入水平。
于是，中小企業(yè)銷售人員管理面臨非常大的困境：首先無法招聘到高素質(zhì)的營銷人才，其次營銷人員一旦成長起來，就將面臨市場競爭對(duì)手挖墻腳；而某些高素質(zhì)的銷售人員往往還要與企業(yè)討價(jià)還價(jià)，這些人員往往又是企業(yè)銷售體系管理和提升的障礙。
問題分析：
大量中小企業(yè)實(shí)際上陷入了一個(gè)死結(jié)：沒有投入、招不到高素質(zhì)人才、過度依賴高彈性的提成、缺乏銷售體系支撐，這種狀態(tài)持續(xù)下去的結(jié)果可想而知。因此，企業(yè)必須找到一個(gè)突破口，從這里打開這個(gè)死結(jié)。
任何一個(gè)銷售人員在低固定收入、高提成面前都非常清醒，正是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏有力的營銷體系支撐，老板才肯出高提成；低固定比例不會(huì)增加過多的固定支出，這體現(xiàn)了老板心里也沒什么底。當(dāng)然，中小企業(yè)如果貿(mào)然實(shí)行高固定收入，企業(yè)當(dāng)然會(huì)面臨非常大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，中小企業(yè)不要僅僅把注意力放在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，僅僅通過研究銷售目標(biāo)和提成比例設(shè)計(jì)，不可能根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)銷售的被動(dòng)局面。
反過來，只有通過切實(shí)的銷售策略和實(shí)施推進(jìn)，讓所有銷售人員真切地感受到企業(yè)銷售的力度、逐步建立市場信心，這時(shí)才有條件去談通過考核和薪酬體系調(diào)動(dòng)銷售人員積極性。因此，我認(rèn)為銷售人員薪酬問題的核心是，建立銷售人員對(duì)市場的信心，然后根據(jù)實(shí)際可能達(dá)到的銷售目標(biāo)匹配薪酬水平。
換句話說，就是企業(yè)高管和銷售人員首先要通過溝通確認(rèn)年度內(nèi)通過努力可以完成的銷售目標(biāo)，然后根據(jù)市場薪酬水平、企業(yè)盈利狀況以及員工能力匹配相應(yīng)的薪酬水平。如果員工對(duì)上級(jí)確定的銷售目標(biāo)沒有任何信心，那么再高的薪酬水平都只是畫餅充饑；這時(shí)他會(huì)選擇更高的固定薪酬比例，反過來他會(huì)更愿意提高浮動(dòng)部分——也就是說員工愿意接受低固定薪酬說明他對(duì)企業(yè)非常有信心，但此時(shí)企業(yè)卻沒有必要過度強(qiáng)調(diào)薪酬高彈性了。
解決思路：
因此，首要的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新梳理銷售體系。由于我們這里主要是談考核與薪酬問題，我們將重點(diǎn)放在具體的銷售管理上。
1、確定更貼近實(shí)際的銷售目標(biāo)
如果中小企業(yè)高層都不能掌握企業(yè)的實(shí)際可能的銷售目標(biāo)，那么說明該企業(yè)已經(jīng)非常危險(xiǎn)了。
因此，作為“中小企業(yè)”高層，必須貼近市場和銷售，熟悉銷售目前的推進(jìn)情況，建立貼近銷售實(shí)際的預(yù)算體系。比如，在年初要掌握整體的銷售形勢，對(duì)已經(jīng)存在意向的大單進(jìn)行全面排查，對(duì)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的市場和區(qū)域進(jìn)行深入分析，熟悉客戶的采購預(yù)算，總之一句話，要從對(duì)企業(yè)銷售現(xiàn)實(shí)的細(xì)致分析中盡量準(zhǔn)確地確定銷售目標(biāo)。可能該目標(biāo)仍然存在這樣那樣的問題、受到多種因素的影響，但無疑這一目標(biāo)是有現(xiàn)實(shí)依據(jù)的，是在現(xiàn)有限制條件下最具說服力的。
這一過程，也是高管發(fā)現(xiàn)問題、建立信心的過程，也是幫助銷售人員建立信心、實(shí)施銷售指導(dǎo)的過程。
2、根據(jù)銷售目標(biāo)匹配薪酬
如果企業(yè)高層通過上述細(xì)致的工作建立起員工對(duì)銷售目標(biāo)的認(rèn)同和信心，那么接下來就應(yīng)當(dāng)為每一個(gè)員工建立與其所承擔(dān)銷售目標(biāo)及其能力、市場水平相匹配的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
如果中小企業(yè)對(duì)自己的產(chǎn)品和市場有信心的話，那么就應(yīng)當(dāng)舍得在銷售人員激勵(lì)上進(jìn)行投入，而且這種投入是可控的：對(duì)前面經(jīng)過仔細(xì)分析確定的銷售目標(biāo)中的銷售人員工資含量進(jìn)行分析即可保證企業(yè)的利潤水平——當(dāng)然還要分析其他成本構(gòu)成。
3、實(shí)施貼身的銷售指導(dǎo)
接下來不要以為萬事大吉，因?yàn)槭袌鲎兓杆�、銷售過程變幻莫測，銷售管理人員必須對(duì)銷售人員進(jìn)行貼身的銷售指導(dǎo)，也就是說，要知道銷售人員將年初經(jīng)過分析可能的訂單落袋為安。
很多企業(yè)正是忽視了這一點(diǎn)，認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定了、薪酬明確了，員工自然會(huì)自己努力。事實(shí)上，銷售人員的信心會(huì)隨著訂單的得與失起伏漲落，而銷售管理人員的關(guān)鍵職責(zé)在于現(xiàn)場指揮，就像一位戰(zhàn)場上的指揮官一樣，布置陣地、指揮沖鋒、呼叫增援、激勵(lì)士氣。
4、保證兌現(xiàn)薪酬
隨著銷售的進(jìn)行，企業(yè)要嚴(yán)格地按照事先設(shè)定的薪酬目標(biāo)和薪酬掛鉤方式兌現(xiàn)薪酬。尤其是不要因?yàn)閱T工大幅度超越了目標(biāo)，而不舍得支付薪酬，這是很多中小企業(yè)的問題；這也說明這家企業(yè)高管對(duì)于市場的把握嚴(yán)重不足，但這并不構(gòu)成不支付薪酬的理由；而超越目標(biāo)，總比不能完成目標(biāo)要好。
5、監(jiān)測銷售體系，定期調(diào)整薪酬策略
中小企業(yè)銷售人員薪酬策略必須定期調(diào)整，可以以一年為期。銷售目標(biāo)要根據(jù)市場情況進(jìn)行調(diào)整，很顯然正常情況下年年走高是再正常不過的事情；這當(dāng)然會(huì)引起銷售人員的抱怨，簡直是鞭打快牛嘛，但這就是事實(shí)：只要銷售目標(biāo)是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，而且是員工認(rèn)同的，那么抱怨并不會(huì)對(duì)業(yè)績造成太大影響。
相匹配的薪酬也要調(diào)整，要跟上市場薪酬水平調(diào)整的步伐和節(jié)奏。當(dāng)然，銷售人員薪酬水平到任何時(shí)候都必然是與其銷售目標(biāo)相匹配的。
最次是固定和浮動(dòng)比例，實(shí)際上，正如前面所說的那樣，員工如果對(duì)市場有信心，那么他更愿意高浮動(dòng)；而這是企業(yè)自然可以有更大的空間進(jìn)行調(diào)整，比如不僅僅是回款、還要進(jìn)一步關(guān)注市場開拓的其他指標(biāo)。只有在建立起市場信心的時(shí)候，員工才愿意相信和接受在他們看來越來越苛刻的銷售管理；否則，銷售人員會(huì)找到一萬條理由去抵制銷售管理制度。
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