銷售人員情感管理激勵分析

銷售人員情感管理激勵分析

　　銷售行業有一個普遍現象，就是基層銷售人員流動性大，情感管理的缺失是其重要原因之一，本文就情感管理角度來闡述銷售管理中的人性化管理，以期企業對銷售團隊穩定及銷售業績提升有所幫助。

　　一、情感管理的含義

　　情感管理，指的是管理者以真摯的情感，達成管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，以契合員工的心理需求，從而形成融洽和諧的工作氣氛，達到管理效果的一種管理方式。企業要打造一支能力強、效率高、忠誠度高的銷售隊伍，銷售經理人不但要具有先進科學的經營觀念、理性的思維稟賦等“硬件裝備”，更要能使用好“軟件技術”，即對下屬銷售人員要運用好“情感管理”。

　　二、銷售管理中情感管理重要性認識

　　現在不少企業的銷售人員，特別是一線銷售員的流動頻率非常高，對于這些企業的銷售隊伍及業績的穩定產生了不小的影響，這就需要企業有先進的理念和完善的制度來支持銷售系統的運轉，來支撐一批熟悉該業務的基層銷售人員來維持高效率的運轉。而大多數一線的銷售員，特別是銷售服務人員在管理高層眼里都不被重視，因為企業的管理人員認為銷售員到處都可以找到，所以忽略了對他們的情感投入，造成銷售一線人員的輕易流失。人是感情豐富的高級生命體，情緒、情感是人精神生活的重要組成部分�！坝行У念I導就是最大限度地影響追隨者的感情、思想直至行為。”作為領導者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，一方面，管理者可以創造一種溝通無限的工作氛圍，形成和諧向上的職員關系體系，增強企業的向心力和創新能力;另一方面，要尊重和認同員工，尊重和認同是銷售一線員工情感管理中的最重要的部分。即使你認為你的銷售員素質并沒有期望的那么高，甚至你認為很低，但人的才干的體現是需要時間和環境的，你認為不好的銷售員在特定激勵下可以產生令人刮目相看的業績。銷售管理者在處理自己與銷售一線員工的關系時，如果能恰如其分地將情感融入其中，可以大大縮小彼此的心理距離，能夠發揮情感管理的效用，產生銷售隊伍穩定和銷售業績提升的效果。在各行各業里，員工的成長、對企業的忠誠是企業成功的關鍵，培養和提高管理人員的素質是企業的首要職責。但現在相當一部分企業在日常管理中存在誤區，導致人才流失。銷售人員的流失對企業的影響是很大的，盡管企業可以通過招收新員工來輸入“新鮮血液”，增強企業活力，但事實上，員工跳槽導致的消極影響比較明顯，員工心理不穩，影響員工對企業的信心，破壞企業的凝聚力和向心力。由于員工高速流動，尤其是骨干銷售員工的流失導致產品銷量下降，還會增加招聘員工的工作量。企業花費大量的精力和財力培訓新員工，等他們成熟后卻跳槽，這些企業就成了培訓學校，它們缺的一個重要因素就是情感管理，因此，在現代銷售管理中重視情感管理是必要的。

　　三、日常銷售管理中情感管理的實施

　　(一)樹立銷售管理威信

　　很多銷售員離開單位的原因是對其管理層的不理解和不信任。原因在于管理層在銷售員心目中的樹立威信方法不當。銷售管理要樹立“威信”，首先，要信守對銷售員的承諾。近年來，國內許多企業開始實施“信用工程”，側重的是企業對外信用，而忽略了對員工(包括銷售員)的信用。在企業中，最高管理層對于員工來說通常被視為榜樣或偶像，下屬從他們的上級管理員那里獲得對于適當行為的認識。因此，最高領導者要率先垂范，信守對銷售管理層乃至一線員工的承諾，不能因為銷售業績超出預期就斷然削減既定的銷售傭金的額度比例，不要覺得讓銷售員收入高會削減企業利潤率。承諾一旦制定，應該貫穿于人力資源管理活動的始終，企業各級領導者必須在人力資源管理的全過程中履行對員工所做出的承諾，從而贏得員工的信任與忠誠。其次，進行有效的信息溝通。銷售領導者要利用各種機會與銷售員進行有效溝通。從溝通方向來看，要以雙向溝通為主。要認識到傾聽比演說更重要，銷售領導既要努力為一般銷售員提供盡可能多的說話機會，又要抽出更多的時間認真傾聽銷售員的意見，他們的一線銷售機會是消費者需求反饋的機會。要對銷售員反映的問題、提出的建議及時向他們反饋，贏得銷售員的認同。從溝通方式來看，要以行為溝通為主。銷售領導者說的和做的應該一致，身教重于言教，只說不做，員工就會缺乏信任感，言語溝通就不會有效果。很多企業都有銷售日例會和周例會，可大部分企業的日例會和周例會上基本就是銷售領導們在布置工作，提點工作重點。工作在第一線的銷售人員，他們最能體會當前的工作缺陷和需要改進的地方在哪，可是他們卻沒有被授予發言權，他們無法實現其工作預期價值，又有什么情緒繼續正常高效地工作?在工作中，作為銷售管理者要經常給予銷售員最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當他們做出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的，人力資源部也是看好自己的，就連公司的管理層也是認同自己的，被廣泛認同的銷售員一定會有更高的工作激情。

　　(二)培養團隊精神

　　現代企業管理結構里面臨的問題是小區域劃分太細，以至于已經傷害到了整體的團隊意識。一個銷售小組，只要其中一個人工作不力，銷售服務不到位，招來客戶不滿，就有可能造成即將成功的產品銷售失敗，沒有客戶就一定要認定到一家公司采購。每個成員都是團體必要的一部分，有凝聚力的團隊才能具備戰斗力。銷售團隊精神絕不是一朝一夕就能養成的，這需要一個長期的潛移默化的過程。

　　如何在日常工作中培養銷售團體意識呢，有兩個辦法：

　　1、作為銷售領導當你評功論過的時候，要把銷售團隊的表現而不是個人的表現放在第一位。電影中�？吹竭@樣的鏡頭：一列特訓隊員中只有兩名隊員犯了錯誤，但領導者往往要命令全體隊員一同受罰。起初，其他隊員會怨恨那些犯錯的隊員，但日子久了，他們就會逐漸明白所有人都是榮辱與共的，所以他們就會主動幫助那些常犯錯的隊員一同進步，進行團隊管理就是這個道理。這樣做的同時，不要忘記提醒員工們，任何人評價他們的前提是視他們為一個整體。 　　2、善于讓銷售團隊來糾正個人工作中的不足

　　一般情況下，這常會被認為是銷售管理者分內的事，但從企業發展的角度看，這更應該是整個銷售團隊分內的事。而且，高效的銷售團體在糾正、提高成員工作表現方面的能力要比大多數領導都強得多。當然這樣做開始會很困難，但當銷售員們適應了以后，你會發現，他們更愿意讓同一個工作區域里的人談論他的缺點。

　　(三)發掘員工個人潛能

　　人無完人，任何銷售員都有優缺點。與其徒勞地矯正他們的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得生動有趣的“溝通者”;有能預感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”;有永遠習慣與人比較的“競爭者”;有容易贏得他人信任的“領導者”;也有能了解他人，具備“換位”思維的銷售員。懂得欣賞和運用銷售員的天賦，是提高銷售員績效的關鍵。一個高級人才不只具備一項天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。了解銷售職位應具備哪些天賦的最好方法是細心觀察銷售高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關系，然后留意他們對別人的影響(銷售高績效者通常能激發他人更佳表現)，最后請教他們如何處理信息，如何形成對銷售工作的相關意見。隨著企業結構的日趨扁平化，企業的銷售高績效主要源于企業凝聚力和銷售員工的自發進取。因此銷售管理層最重要的任務是：幫助銷售員工發揮天賦潛能，架起銷售員工與銷售團隊間的情感橋梁。銷售經理人應該做“情感工程師”，發掘促使銷售員工投入工作情感的動力，并密切觀察其成效。

　　情感管理的目的是讓銷售人員真正站在企業的位置上發揮對銷售對象的情感營銷。把他們所受到的尊重、關懷轉移到顧客身上，用誠懇的態度和充滿人情味的服務感動顧客，使顧客從心里產生情感認同，也就是對企業的可靠度，可信度，親切度的認可，這樣由內而外地去增強自己的企業，最終把企業銷售做大做強。

　　綜上所述，銷售管理人員要深切領悟“情感”是企業銷售人員對企業的一種極其微妙的心理體驗，情感因素對人的工作積極性以及人際關系具有重要影響。在銷售企業管理中重視情感管理，做好情感管理對于降低銷售一線員工流失率，有著重要的作用。

　　銷售人員激勵的核心問題

　　銷售人員薪酬管理是中小企業內一個非常棘手的管理問題。

　　現實困境：

　　一方面，由于中小企業缺乏有號召力的品牌，沒有大手筆的市場營銷投入，產品技術、質量都不具有絕對競爭優勢，而且這些問題在短期內無法獲得根本性改變，這時就必然更多地依靠銷售人員個體能力。

　　而另一方面，中小企業由于市場地位不穩定，難以對市場銷售做出準確預測，加上自身實力不大、抗風險能力較差，因此更需要在銷售人員薪酬上設置更大彈性，因此更加依賴提成方式。

　　這就形成了一個悖論，一方面要求銷售人員個體能力更強，而另一方面市場不穩定，無法完全保證銷售人員一定的收入水平。

　　于是，中小企業銷售人員管理面臨非常大的困境：首先無法招聘到高素質的營銷人才，其次營銷人員一旦成長起來，就將面臨市場競爭對手挖墻腳；而某些高素質的銷售人員往往還要與企業討價還價，這些人員往往又是企業銷售體系管理和提升的障礙。

　　問題分析：

　　大量中小企業實際上陷入了一個死結：沒有投入、招不到高素質人才、過度依賴高彈性的提成、缺乏銷售體系支撐，這種狀態持續下去的結果可想而知。因此，企業必須找到一個突破口，從這里打開這個死結。

　　任何一個銷售人員在低固定收入、高提成面前都非常清醒，正是因為企業缺乏有力的營銷體系支撐，老板才肯出高提成；低固定比例不會增加過多的固定支出，這體現了老板心里也沒什么底。當然，中小企業如果貿然實行高固定收入，企業當然會面臨非常大的風險。因此，中小企業不要僅僅把注意力放在銷售人員的薪酬設計上，僅僅通過研究銷售目標和提成比例設計，不可能根本上扭轉企業銷售的被動局面。

　　反過來，只有通過切實的銷售策略和實施推進，讓所有銷售人員真切地感受到企業銷售的力度、逐步建立市場信心，這時才有條件去談通過考核和薪酬體系調動銷售人員積極性。因此，我認為銷售人員薪酬問題的核心是，建立銷售人員對市場的信心，然后根據實際可能達到的銷售目標匹配薪酬水平。

　　換句話說，就是企業高管和銷售人員首先要通過溝通確認年度內通過努力可以完成的銷售目標，然后根據市場薪酬水平、企業盈利狀況以及員工能力匹配相應的薪酬水平。如果員工對上級確定的銷售目標沒有任何信心，那么再高的薪酬水平都只是畫餅充饑；這時他會選擇更高的固定薪酬比例，反過來他會更愿意提高浮動部分——也就是說員工愿意接受低固定薪酬說明他對企業非常有信心，但此時企業卻沒有必要過度強調薪酬高彈性了。

　　解決思路：

　　因此，首要的，企業應當重新梳理銷售體系。由于我們這里主要是談考核與薪酬問題，我們將重點放在具體的銷售管理上。

　　1、確定更貼近實際的銷售目標

　　如果中小企業高層都不能掌握企業的實際可能的銷售目標，那么說明該企業已經非常危險了。

　　因此，作為“中小企業”高層，必須貼近市場和銷售，熟悉銷售目前的推進情況，建立貼近銷售實際的預算體系。比如，在年初要掌握整體的銷售形勢，對已經存在意向的大單進行全面排查，對企業重點關注的市場和區域進行深入分析，熟悉客戶的采購預算，總之一句話，要從對企業銷售現實的細致分析中盡量準確地確定銷售目標�？赡茉撃繕巳匀淮嬖谶@樣那樣的問題、受到多種因素的影響，但無疑這一目標是有現實依據的，是在現有限制條件下最具說服力的。

　　這一過程，也是高管發現問題、建立信心的過程，也是幫助銷售人員建立信心、實施銷售指導的過程。

　　2、根據銷售目標匹配薪酬

　　如果企業高層通過上述細致的工作建立起員工對銷售目標的認同和信心，那么接下來就應當為每一個員工建立與其所承擔銷售目標及其能力、市場水平相匹配的薪酬標準。

　　如果中小企業對自己的產品和市場有信心的話，那么就應當舍得在銷售人員激勵上進行投入，而且這種投入是可控的：對前面經過仔細分析確定的銷售目標中的銷售人員工資含量進行分析即可保證企業的利潤水平——當然還要分析其他成本構成。

　　3、實施貼身的銷售指導

　　接下來不要以為萬事大吉，因為市場變化迅速、銷售過程變幻莫測，銷售管理人員必須對銷售人員進行貼身的銷售指導，也就是說，要知道銷售人員將年初經過分析可能的訂單落袋為安。

　　很多企業正是忽視了這一點，認為目標設定了、薪酬明確了，員工自然會自己努力。事實上，銷售人員的信心會隨著訂單的得與失起伏漲落，而銷售管理人員的關鍵職責在于現場指揮，就像一位戰場上的指揮官一樣，布置陣地、指揮沖鋒、呼叫增援、激勵士氣。

　　4、保證兌現薪酬

　　隨著銷售的進行，企業要嚴格地按照事先設定的薪酬目標和薪酬掛鉤方式兌現薪酬。尤其是不要因為員工大幅度超越了目標，而不舍得支付薪酬，這是很多中小企業的問題；這也說明這家企業高管對于市場的把握嚴重不足，但這并不構成不支付薪酬的理由；而超越目標，總比不能完成目標要好。

　　5、監測銷售體系，定期調整薪酬策略

　　中小企業銷售人員薪酬策略必須定期調整，可以以一年為期。銷售目標要根據市場情況進行調整，很顯然正常情況下年年走高是再正常不過的事情；這當然會引起銷售人員的抱怨，簡直是鞭打快牛嘛，但這就是事實：只要銷售目標是經過努力可以實現的，而且是員工認同的，那么抱怨并不會對業績造成太大影響。

　　相匹配的薪酬也要調整，要跟上市場薪酬水平調整的步伐和節奏。當然，銷售人員薪酬水平到任何時候都必然是與其銷售目標相匹配的。

　　最次是固定和浮動比例，實際上，正如前面所說的那樣，員工如果對市場有信心，那么他更愿意高浮動；而這是企業自然可以有更大的空間進行調整，比如不僅僅是回款、還要進一步關注市場開拓的其他指標。只有在建立起市場信心的時候，員工才愿意相信和接受在他們看來越來越苛刻的銷售管理；否則，銷售人員會找到一萬條理由去抵制銷售管理制度。

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