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HR薪酬管理激勵(lì)的要素
引導(dǎo)語(yǔ):要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果,又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定,就要賦予薪酬制度一項(xiàng)新技能——激勵(lì)功能。然而這個(gè)新技能的運(yùn)用還是需要一些小竅門(mén)的。
增強(qiáng)激勵(lì)性因素
從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講,可以將廣義的薪酬分為兩類:一類是保健性因素(或稱維護(hù)性因素),如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是激勵(lì)性因素,如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望,會(huì)使員工感到不安全,出現(xiàn)士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。
如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散,想加大激勵(lì)力度,可以采用高彈性的薪酬模式。相反,如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司,可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式,真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的,是激勵(lì)性因素。增加薪酬中的固定成分,也讓員工更有安全感。
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)要重視
盡管從激勵(lì)效果來(lái)看,獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱,但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè),用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。
具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類:第一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),比如斯坎倫計(jì)劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。第二類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
善用股票獎(jiǎng)勵(lì)
在高科技行業(yè),股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力,最重要的是有沒(méi)有實(shí)行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán),即使非上市公司,也在探索不同形式的員工持股辦法。對(duì)非上市公司而言,由于國(guó)內(nèi)現(xiàn)行法律對(duì)此缺少明晰的規(guī)定,在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒,而且往往因?yàn)閾?dān)心會(huì)對(duì)未來(lái)的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼,很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰,這種分配辦法將越來(lái)越多地運(yùn)用在實(shí)踐中。
溝通薪酬要技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費(fèi)不少,但員工卻并不買賬。作為主管,建議將福利方面的開(kāi)支做個(gè)支出明細(xì)說(shuō)明,讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工薪酬、福利的分配哲學(xué)。如果確信公司的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力,為了讓員工信服,不妨將大環(huán)境下薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開(kāi),甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)。即使因?yàn)楣居龅綍簳r(shí)困難而不得不減薪,只要坦誠(chéng)相見(jiàn),公平對(duì)待,同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢(shì)盡可能展現(xiàn)出來(lái),相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。
在調(diào)薪時(shí),員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高,作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬,又能使員工獲得激勵(lì)?一種辦法是先降低員工對(duì)其薪酬目標(biāo)的期望值,比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過(guò)其預(yù)想時(shí),也會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。
厚待骨干員工
在薪酬有限的情況下,企業(yè)為了發(fā)展,不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國(guó)公司在遇到業(yè)績(jī)下滑后,在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略:對(duì)高層員工采用高于市場(chǎng)平均值的增長(zhǎng)率,對(duì)中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率,對(duì)一般員工則保持工資不變。思路是:80%的業(yè)績(jī)是由20%的精英來(lái)完成的,少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對(duì)于一些新興的高科技公司,或者實(shí)力不是很強(qiáng)的公司,這種方法尤其有效。“先增加利潤(rùn)還是先提高工資?”這個(gè)問(wèn)題很像是“先有蛋還是先有雞?” 如果其資金能夠支持一個(gè)利潤(rùn)周期的話,應(yīng)該“先提高工資”。
只有配合科學(xué)的績(jī)效管理,公司才會(huì)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán),用一流的人才成就一流的事業(yè),這樣公司和員工都會(huì)有一個(gè)加速度的發(fā)展。
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