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談團隊建設(shè)的四大步驟
團隊建設(shè)有四大步驟，聽聽本文作者的詳細(xì)敘述。
說起團隊建設(shè)，自然會想到匯聚何老師的課程，有些同感自然而發(fā)，一個企業(yè)不在于有多少人，而在于有多少企業(yè)人。沒有共同的價值觀，行為理念和做事方式的團隊，猶如一盤散沙，就沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力。因此，企業(yè)發(fā)展需要加強團隊建設(shè)，從管理的原點出發(fā)，抓住核心和根本，通過系統(tǒng)化的方法和工具統(tǒng)一員工價值觀和行為方式，打造目標(biāo)一致，理念一致，步調(diào)一致，行為一致的團隊。
一、團隊建設(shè)把握三大要素
團隊建設(shè)把握好一形二勢和三魂，形是指，樹立團隊的統(tǒng)一形象，團隊建設(shè)首先從形象開始，要看起來像一個團隊;設(shè)計公司形象標(biāo)準(zhǔn)，如裝著、形象禮儀、公司LOGO等。勢是指，士氣比武器重要，形式比內(nèi)容重要，領(lǐng)導(dǎo)人要有領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，讓狀態(tài)升騰能量，能量會決定結(jié)果，做到順勢而為，不斷借勢造勢。魂是指，人走在一起不是團隊，心走在一起才是團隊;團隊建設(shè)員工占領(lǐng)員工的思想陣地;做好團隊文化梳理，及落地工具和方法。
二、團隊建設(shè)依靠領(lǐng)導(dǎo)帶動
員工不會聽領(lǐng)導(dǎo)怎么說，員工永遠(yuǎn)會看領(lǐng)導(dǎo)怎么做。首先，領(lǐng)導(dǎo)需要有做大事的信念，沒有做大事的信念就無法承載員工的夢想，員工就不會跟隨;領(lǐng)導(dǎo)要將夢想堅定的賣給員工，有多少員工相信就會凝聚多少人;制定個人戰(zhàn)略，用目標(biāo)來統(tǒng)一和牽引員工行為。其次，領(lǐng)導(dǎo)需要有成就員工之心，追求個人成功的領(lǐng)導(dǎo)都將走向毀滅，唯有承載員工生命的領(lǐng)導(dǎo)方能生生不息;能帶領(lǐng)人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否讓人們相信你心中裝著他們的利益;在接觸點上精細(xì)化設(shè)計感動員工，員工感動只會做一件事：誓死追隨。最后，領(lǐng)導(dǎo)需要有良好的溝通技能，不要把自己太當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，放低身段，走到群眾中去;具有較強的溝通技能。最后，領(lǐng)導(dǎo)需要身先帶動，要員工做到的，自己首先做到;制度執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)身先帶動，其余一切都是蒼白無力;責(zé)任擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)身先帶動，身教大于言教。
三、團隊建設(shè)要聚集員工的心
培養(yǎng)團隊榮譽感，沒有團隊精神就是一群烏合之眾，沒有團隊榮譽感的人永遠(yuǎn)無法成為領(lǐng)導(dǎo)的心腹，也永遠(yuǎn)無法凝聚他人。領(lǐng)導(dǎo)要勇于擔(dān)當(dāng)，我承擔(dān)，我受益。勇于擔(dān)當(dāng)是能力成長的階梯;勇于擔(dān)當(dāng)才能獲得信任，擔(dān)當(dāng)大任;犧牲小我，完成大我，從公司大局出發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)要對目標(biāo)的執(zhí)著，有目標(biāo)的人在生活，沒目標(biāo)的人在流浪;只有將目標(biāo)轉(zhuǎn)換為成果，成果才能改變公司和個人的命運;成功的秘訣就是堅持。
四、用機制來塑形和保駕護航
首先，建立競爭機制，人進(jìn)步是因為有危機感，競爭產(chǎn)生對抗，對抗產(chǎn)生效率，從而激發(fā)員工的團隊榮譽感和競爭意識。其次，建立獎懲機制，人皆是趨利避害，設(shè)計合理的獎懲機制引導(dǎo)和驅(qū)動員工行為，獎要及時，要獎得心花怒放，罰罰不過夜，罰得膽戰(zhàn)心驚。最后，明確職責(zé)和制度流程，責(zé)任具有稀釋和跳躍兩大定律，用明確的職責(zé)和流程鎖定責(zé)任，不給推卸留下空間，建立一對一責(zé)任反饋機制，建立公司制度管理體系。
拓展閱讀：來自管理者的企業(yè)文化思考
給一家國有企業(yè)集團中層管理者做培訓(xùn)，培訓(xùn)的管理十分規(guī)范，每一門課程都讓留作業(yè)，而且讓培訓(xùn)教師在作業(yè)上打分并做簡評。這是我很喜歡的一種方式，能在較大程度上督促管理者結(jié)合課程學(xué)習(xí)和工作實踐做認(rèn)真的思考。大家在作業(yè)中闡發(fā)了很多關(guān)于企業(yè)文化的真知灼見。下面是我抽取的一部分內(nèi)容。我想，看了管理者們的這些觀點，沒有人會認(rèn)為企業(yè)文化沒有用，而且我們可以設(shè)想，如果一家企業(yè)的大部分管理者對企業(yè)文化能有此類認(rèn)知，企業(yè)文化建設(shè)也就沒有做好不的道理了。
1.企業(yè)文化是一種壓力
我覺得，其實文化是一種壓力，一種逼迫你就范的壓力。就像我們生在中國，說中文、用筷子，默認(rèn)接受一些習(xí)俗，沒的選擇。后天的文化壓力也是一樣，比如如果你選擇自己喜歡但不被周圍人認(rèn)可的生活方式，那么就會被孤立或邊緣化。好比加入某個俱樂部，為了得到其他會員的認(rèn)可和接納，就要接受俱樂部的一些規(guī)定，即文化。比如統(tǒng)一的服裝、統(tǒng)一的徽章、統(tǒng)一的…，這樣人們就不會感覺孤獨，有一種被接納保護的感覺，一種歸屬感。有了歸屬感則會產(chǎn)生依賴，增大了個體離開團體的成本，成員的粘性增加，團體變得相對較為穩(wěn)定。
2.“和諧”和“創(chuàng)新”在一定程度上是矛盾的
為了達(dá)到“和諧”，一定程度會使企業(yè)內(nèi)部“不同的聲音”減弱或降低，而“創(chuàng)新”往往實在不同理念、思路和方法的碰撞中出現(xiàn)的。當(dāng)所有人為了“和諧”而不去出現(xiàn)不同的聲音、不去反對他人的意見、不去否定領(lǐng)導(dǎo)的要求，那么就降低甚至失去了“創(chuàng)新”的動力，雖然“和諧”可以使得企業(yè)內(nèi)部更有向心力和凝聚力，但是對于在思想碰撞過程中產(chǎn)生的“火花”卻起到一定的反作用。
3.實踐對理念的“反動”
某企業(yè)前期的質(zhì)量管控理念是：“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的”。對于質(zhì)量反饋及質(zhì)量投訴，提出的整改措施主要集中在生產(chǎn)環(huán)節(jié)操作環(huán)節(jié)，集中在生產(chǎn)人員沒有按規(guī)定進(jìn)行操作而產(chǎn)生的質(zhì)量問題，工作重點落到了如何要求生產(chǎn)操作人員的日常操作上，處理結(jié)果往往以工人接受培訓(xùn)處罰為終了。但之后相同問題還不斷在出現(xiàn)，企業(yè)對質(zhì)量管控理念進(jìn)行了重新修訂：“質(zhì)量不僅是生產(chǎn)出來的，更是設(shè)計出來的，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的生命。”更新了質(zhì)量管控理念后，圍繞新理念，公司首先設(shè)立了質(zhì)量改進(jìn)專項獎金，對質(zhì)量改進(jìn)項目進(jìn)行每季度評比，對于能夠從設(shè)計上解決質(zhì)量問題的項目予以重獎;其次，規(guī)定了更為嚴(yán)厲的處罰方式，由處罰個人改為處罰部門，迫使生產(chǎn)部門投入更多精力、經(jīng)費投入質(zhì)量改進(jìn);再次，對于再次出現(xiàn)的質(zhì)量問題，找出問題發(fā)生的所有原因及其原因之間的相關(guān)性，進(jìn)行分析，探究問題本源;最后，設(shè)立KPI考核指標(biāo)，日常培訓(xùn)考核，質(zhì)量重要性宣講等多種手段，對員工的質(zhì)量意識進(jìn)行養(yǎng)成訓(xùn)練。通過上述辦法的實施，車間員工的質(zhì)量意識有了明顯提高，車間設(shè)備維護人員主動參與質(zhì)量改進(jìn)，車間各級管理人員把質(zhì)量問題放到了首要位置。企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯提升，質(zhì)量反饋及質(zhì)量投訴起數(shù)較之前下降了90%以上。
4.瑣事中“投射”的文化
進(jìn)入一個新的環(huán)境，個體都需要從各個方面去適應(yīng)環(huán)境。而在企業(yè)中，這所謂的環(huán)境我覺得就是企業(yè)的文化，它包括很多方面，比如工作時間的安排、工間娛樂的項目、交流溝通的方式等等，甚至細(xì)微到出差的交通方式、費用的限額這些我們看來屬于制度范疇的內(nèi)容。在不同公司的比較中我們會發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)的特點。這些瑣事透露給職工的信息實際上就是企業(yè)的文化，有的與企業(yè)自己想要樹立的理念相同，也有的與企業(yè)想要樹立的理念不同。但這才是企業(yè)真真切切的文化所在。
5.文化作為“習(xí)慣”的力量
進(jìn)生產(chǎn)區(qū)需要戴工作帽，很多工廠的員工在日常都不能很好遵守，需要各種監(jiān)督檢查。我剛到我們車間的時候發(fā)現(xiàn)這里每個員工都能夠自覺戴工作帽，而且并沒有專人監(jiān)督，當(dāng)有人不戴的時候，會有周圍的員工提醒。我問過好幾個員工，他們的答案不過兩種，“這工作帽一定得戴，不然有頭發(fā)掉下來就不得了了”，“大家都戴，你不戴，你好意思進(jìn)車間嗎?”，后面這個答案，大概就是文化的力量。當(dāng)制度被團隊的成員認(rèn)定為一種“習(xí)俗”，那么它的執(zhí)行效果會超乎你的想象。
6.精細(xì)文化的實踐化
自2010年開始，推行新的企業(yè)文化，核心就是實現(xiàn)精細(xì)化管理，細(xì)化量化考核方案，重新核定重點產(chǎn)品，按銷售、回款等指標(biāo)實現(xiàn)多勞多得，按月計算，按季度考核，銷售多，多得，少銷少得，不銷沒有，連續(xù)兩年不能完成任務(wù)的業(yè)務(wù)員淘汰，真正改變過去粗放的定性考核。同時，在全公司形成一個氛圍，支持銷售發(fā)展，銷售是企業(yè)的龍頭，人人尊重銷售人員，愛護銷售人員，銷售人員是企業(yè)的太陽，公司所有車間、部門都要圍繞銷售做好產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，在這種環(huán)境氛圍內(nèi)，銷售人員斗志昂揚，變困難為機遇，變被動銷售為主動出擊，千方百計完成銷售指標(biāo)。
7.管理變革促進(jìn)文化優(yōu)化
公司原來是老國企風(fēng)格，人與人之間、部門與部門之間都講究個人情面子，就像一個大家庭一樣。幾年時間里，公司的管理模式、生產(chǎn)節(jié)奏、部門領(lǐng)導(dǎo)以至于銷售策略銷售額、人員工資都沒有變化，企業(yè)的效益沒有大盈利也沒有大的虧損。員工們年年工作沒少做、工資沒多拿、樂樂呵呵的過日子。領(lǐng)導(dǎo)也常說“年年難過年年過，年年過的都不錯”。直到2009年，新任領(lǐng)導(dǎo)來到我們公司，敢想敢干，事事爭先的人，年年組織管理人員培訓(xùn)，從職業(yè)測評到職業(yè)規(guī)劃，從TWI工作改善到KPI關(guān)鍵績效考核，各種現(xiàn)代管理理念的培訓(xùn)層出不窮。幾年下來，公司從高管到中層，跟得上公司理念的都發(fā)展了，跟不上的都淘汰了。現(xiàn)在的公司里，人人辦事看制度，人人肩上扛指標(biāo)。雖然看似人情淡了，但是公司的效益逐年提升，工資人人都翻番了。
8.研發(fā)團隊需要什么文化?
首先，為研發(fā)人員提供一種寬松、自由的工作環(huán)境。研發(fā)人員是以腦力勞動為主的，而腦力勞動需要寬松和自由的工作環(huán)境，允許他們用自己的方式去完成工作�？梢宰屟邪l(fā)人員在項目啟動的早期參與到項目的決策中，這體現(xiàn)了對研發(fā)人員的尊重，能夠使其認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，產(chǎn)生創(chuàng)新的意愿。其次，建立有效的激勵機制，主要考核關(guān)于課題研發(fā)進(jìn)度和研發(fā)質(zhì)量方面的。重視研發(fā)人員的個體成長，為研發(fā)人員規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展路徑，這樣研發(fā)人員才能更加專注于研發(fā)工作，而不是只想著如何升職。再次，注重技術(shù)經(jīng)驗的積累，增加培訓(xùn)，傳遞經(jīng)驗和教訓(xùn)。任何一項創(chuàng)新都不是無源之水無本之木，前人的失敗經(jīng)驗對于后來人的創(chuàng)新工作非常重要，也只有如此，創(chuàng)新工作才能少走彎路，這也體現(xiàn)了團隊精神。另外對新員工的培訓(xùn)也加快了其融入團隊的速度。最后，賞罰分明。對研發(fā)人員獲得的成就要給與獎勵，對出現(xiàn)的問題要敲響警鐘。所有的員工都是需要被認(rèn)可和激勵的，當(dāng)他們感到被欣賞時，就會感受到他們在團隊中的價值，這樣他們會以更大的激情投入到工作中。
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