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母子公司管控對央企整體上市的意義
下面是應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)小編搜集整理的一篇探究母子公司管控對央企整體上市的意義的文章，希望對您有幫助!
一.國內(nèi)目前企業(yè)管理理論研究分析
隨著改革的深入，中國企業(yè) 不斷發(fā)展壯大，客觀上需要學(xué)術(shù)界為企業(yè)管理 提供更多的理論武器。中國的學(xué)術(shù)界在經(jīng)過多年的摸索之后，已經(jīng)具備了比較深厚的研究能力，但是目前研究的重點(diǎn)都放在了企業(yè)管理的某個局部，而比較少能夠?qū)⑦@些管理學(xué)知識在集團(tuán)公司這個載體上有機(jī)的結(jié)合起來，也就是，缺乏母子公司管控 的研究。
1.母子公司管控研究不是目前國內(nèi)學(xué)術(shù)人員的研究重點(diǎn)
目前國內(nèi)的企業(yè)管理理論的研究主要是根據(jù)西方的管理學(xué)理論對企業(yè)的要求，對照中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析和建議。
在公司治理方面，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授白重恩在說到中國企業(yè)的公司治理現(xiàn)狀時說到：“我覺得還是一個比較落后的狀況。因?yàn)楫吘怪袊默F(xiàn)代公司制度建立的時間還比較短，而且我們有很大的歷史包袱。這些都對公司治理造成了很大的問題，所以在透明度上面和國際比較、特別是和先進(jìn)國家比較，還有相當(dāng)大的差距。”
在戰(zhàn)略制定方面，經(jīng)濟(jì)學(xué)家賈春峰認(rèn)為，在國外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時間占全部工作時間的60%。而在中國，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花在這方面的時間卻少得多。有人說，今天的企業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭的年代，這也是在強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。
在組織架構(gòu)方面，有學(xué)者認(rèn)為，即使在規(guī)模最龐大、管理最完善的企業(yè)當(dāng)中，每天都會發(fā)生成百起后果更為嚴(yán)重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什么，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰匯報。組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力十足，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環(huán)。
在財(cái)務(wù)管理方面，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)。創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大財(cái)富,企業(yè)的價值在于它能給投資者帶來未來報酬,因此,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是“企業(yè)價值最大化”或者“股東財(cái)富最大化”。這種觀點(diǎn)既反映了利潤取得的時間,也反映了資本和獲得之間的關(guān)系,還反映了受風(fēng)險影響的程度。
也有不少研究把重點(diǎn)放在人力資源 管理上面，認(rèn)為人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，直接影響企業(yè)的定單收益和長遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的興衰成敗、實(shí)力強(qiáng)弱已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源，將是企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)。
此外還有許多學(xué)術(shù)工作者將研究重點(diǎn)放在企業(yè)的營銷管理、研發(fā)管理、品牌管理、供應(yīng)鏈管理、績效管理等等，研究的重點(diǎn)和深度不一而足。
但是，很少有學(xué)者或是科研機(jī)構(gòu)能夠?qū)⒏鞣N看似割裂的管理理論結(jié)合起來，對中國的集團(tuán)化公司的管控問題進(jìn)行深入分析。
二.目前的主流研究方向?qū)嶋H上是母子公司管控的枝節(jié)
母子公司管控的出現(xiàn)是對目前各種管理理論的有機(jī)結(jié)合。
1.母子公司管控的含義
母子公司管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。
母子公司管控的概念包含了3個層次的含義：
(1)母公司對子公司的管控，這是最常見的母子公司管控形式，比如寶鋼集團(tuán)對寶鋼股份的管控;
(2)母公司對分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不具備獨(dú)立法人資格，在法律上可以分享更多集團(tuán)公司的資源，比如東方網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)吧的總分管控;
(3)母公司對供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控，這種形式不多見，一般是實(shí)力超群的集團(tuán)公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對供應(yīng)鏈的管控。
2.母子公司管控體系的內(nèi)容
我們認(rèn)為母子公司管控是一個系統(tǒng)工程。
(1)管控平臺
母子公司管控系統(tǒng)工程的實(shí)施從母子公司管控平臺的搭建開始。管控平臺包括公司治理，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，以及由此形成的管控模式。管控平臺之于母子公司管控體系，就好比地基之于建筑物一般，沒有地基，建筑物也可以建起，但是安全系數(shù)很低。所以，搭建母子公司管控平臺是母子公司管控的第一步。
�、�.公司治理
公司治理是企業(yè) 最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理 體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控 中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是通過集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來進(jìn)行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。
Ⅱ.集團(tuán)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的原意是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和策略，母子公司管控平臺的集團(tuán)戰(zhàn)略是指集團(tuán)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在當(dāng)今不斷變化的外部環(huán)境條件下，集團(tuán)戰(zhàn)略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提。
集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個重點(diǎn)：遠(yuǎn)景目標(biāo)——為未來發(fā)展指明方向;發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長機(jī)遇;業(yè)務(wù)組合——怎樣才能基業(yè)常青;總部價值——為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造源泉。與一般企業(yè)相比，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升總部價值的內(nèi)容。因此，母子公司管控模式的設(shè)計(jì)不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動實(shí)施的功能，而且還通過構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。
因?yàn)榧瘓F(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)中的母公司，它的戰(zhàn)略的成功與否，在很大程度上會對下屬子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。
Ⅲ.組織架構(gòu)
在管控平臺最后成型之前，必須建立多個子系統(tǒng)與之配合，在這里我們強(qiáng)調(diào)的是合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的。
公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。
然而，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。
Ⅳ.管控模式
在完成公司治理、集團(tuán)戰(zhàn)略以及組織架構(gòu)之后，下一步工作就是對母子公司管控模式選擇的主要因素通盤考慮，行業(yè)競爭態(tài)勢和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用。
(2)職能管控
職能管控是母子公司管控的必控一環(huán)，職能管控包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控以及人力資源 管控。
Ⅰ.戰(zhàn)略管控
戰(zhàn)略管理一向是整個母子公司管控模式中的重心，在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居重要地位，是集團(tuán)管控的最高層次;而人力資源管控等其他職能管控作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。
母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計(jì)，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還要構(gòu)筑一個大到足夠包容整個集團(tuán)各個層面的戰(zhàn)略管理體系。
�、�.財(cái)務(wù)管控
在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財(cái)務(wù)管控了，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的核心。
母公司為什么要投資子公司呢?之所以將資本投入于企業(yè)建立子公司或收購兼并其他企業(yè)而控制其成為子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內(nèi)的市場占有動機(jī),從長期看來都離不開其增值要求。
最為理想的財(cái)務(wù)的管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。
�、�.人力資源 管控
集團(tuán)對人力資源管理 的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為母子公司管控 體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè) 的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能
(3)業(yè)務(wù)管控
業(yè)務(wù)管控包括研發(fā)管控、營銷管控、供應(yīng)鏈管控以及品牌管控，業(yè)務(wù)管控不是母子公司管控必控的環(huán)節(jié)，但是任何有野心，想要繼續(xù)做大、做強(qiáng)的企業(yè)都需要認(rèn)真的考慮。
�、�.研發(fā)管控
研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計(jì)、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識管理等活動。
研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作，用績效管理調(diào)動研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，而知識管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。
�、�.營銷管控
營銷管控主要關(guān)注總部在營銷管控的核心——營銷年度計(jì)劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動和失控。
�、�.供應(yīng)鏈管控
供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(RightProduct)能夠在正確的時間
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