人力資源三支柱該如何突破現

人力資源三支柱該如何突破現

　　在探索HR三支柱的過程中，中國企業面臨不少挑戰，無論是領先企業的前瞻思考，還是后來者的積極推行，都很難真正建立起系統性的HR三支柱模式。這些困境和挑戰也帶來了更進一步的思考：基于中國的實際情況，未來HR三支柱可能會實現怎樣的升級與重構?

　　一、HR三支柱實踐過程中的困境

　　HR三支柱在實踐中的困境，主要來自戰略、組織、人才和HR三支柱本身等幾個方面。

　　中國企業實施HR三支柱仍然是機會導向大過戰略導向

　　有戰略不等于戰略導向，很多企業在實施HR三支柱時仍然是機會導向[1]。戰略導向與機會導向的區別是，機會導向能意識到戰略的重要性，并在某種程度上出現了“戰略熱”。戰略導向是有戰略意識，還具有做出正確戰略決策的戰略思維，和戰略落地實施所匹配的組織結構與人才素質。因此，要在缺乏戰略導向的企業中推行和實踐HR三支柱，雖然能有一時風氣，但難以接地生根。

　　彭劍鋒教授認為，在很多已經實施、部分實施和將要實施HR三支柱的企業中，人力資源部門普遍追求人力資源管理領域的熱點，盲目追捧HR三支柱變革，這是一種項目導向的投機思維。戰略導向的HR三支柱實施是從組織的戰略核心業務和核心競爭力出發，思考組織架構、組織人才與產品戰略的匹配性，找到理想與現實的鴻溝。人力資源戰略就是在這個匹配的過程中形成的。有了人力資源戰略，人力資源部再從人力資源架構、HR人才與人力資源戰略的匹配性考量，看實施HR三支柱的價值。如果有必要實施HR三支柱，再選擇實施哪種模式的HR三支柱，如增長導向的HR三支柱、成本導向的HR三支柱。這樣可以確保人力資源管理始終在為業務戰略、組織架構和人才核心能力的培育上花精力、下功夫。

　　中國企業組織架構仍以直線職能型為主

　　互聯網的快速發展，為全球經濟注入活力的同時，也給組織變革帶來了巨大的推動力。中國企業目前大多數組織的結構還是傳統的直線職能型組織架構。這種組織架構的特點是以職能進行分工，業務流程很清晰，但是層級過多，官本位思想嚴重，不是以客戶為導向，不能及時對市場的快速變化做出反應。

　　知識經濟時代可以看到越來越多流程森嚴，程序井然、按部就班的公司正在失去快速反應能力;那些組織扁平、靈活機動、放手人才各自為戰的公司卻可能沖出混沌，亂中取勝。HR三支柱的核心是：上要對接戰略，下要貼近業務，能夠應對市場的迅速變化，所以要求組織平臺化，業務流程、組織架構扁平化。新的時代，新的模式，需要企業進行組織變革，從職能制組織走向有機性組織，原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。

　　人力資源部的內功心法仍需修煉，高度、深度與寬度并重的HR人才量級亟待提升

　　人與組織關系的顛覆性重構對當前組織的人力資源管理都帶來了前所未有的挑戰。作為人力資源管理體系設計和實施的組織者和監控者，人力資源部的運行質量關系到整個企業的人力資源管理水平。HR三支柱的新模式也對人力資源部提出了許多新的要求，上要緊跟戰略，下要貼緊業務，支柱間既要明確分工又要相互協同，組織內部HR的價值創造要依托于人力資源管理的跨界組合。這些新的要求無疑是對中國企業人力資源管理內功的一大考驗。目前中國絕大多數企業的人力資源部的戰略層次、視野不夠高，人力資源在組織中的量級規模不夠大，人力資源管理者的能力也還不夠跨界。這些問題也使HR三支柱模式在推行時，三個HR支柱難以達到預期效果。

　　當新的組織結構和新的經營管理模式出現、人與組織關系實現重構，人力資源管理需要建立起新的思維體系和能力體系。人力資源部門要考慮如何適應企業戰略的需求、業務發展的訴求、人才競爭的要求，去研究和設計企業戰略業務發展所需的人力資源產品與服務、滿足企業與員工的需求、為企業提高效能做出貢獻。這些能讓人力資源部真正實現從較低層次升華為戰略管理的層次。

　　HR三支柱模式自身問題

　　戰略、組織、人才是HR三支柱成功的必要條件，然而組織要想真正贏在HR三支柱，還需要思考HR三支柱模式自身的問題。

　　三個HR支柱未達預期

　　HR三支柱模式至今已有10年，HR三支柱在眾多跨國經營、矩陣式管理的大企業得到長足的發展，這個過程中，三個HR支柱都有最優實踐產生，然而三個HR支柱也出現了明顯的兩極分化現象，在更廣泛的實踐中，HR三支柱的角色是難以達到理論預期的。

　　第一，COE在企業中“上不來，下不去”

　　COE在如下方面未達預期，首先，COE作為專家的高度“上不來”。比較有前瞻性的研究、政策制定應該是由COE來牽動的，COE要經常診斷一些問題、研究一些事情、研判一些方向、解讀一些趨勢。但是目前看COE運營層面的東西仍然占很大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分COE沒有沉到下面具體業務部門，接地氣地去調查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指導業務的基本經驗及閱歷。最后，很多企業領導文化、官僚作風比較嚴重，沒有樹立起專家文化，這讓COE很難發揮專家的作用。

　　第二，HRBP難以“自殺重生”成為戰略業務伙伴

　　HRBP在設計時被寄予厚望，HRBP了解業務，可以驅動業務部門的管理變革，HRBP可以為業務提供前瞻性的人才戰略地圖，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未達預期，首先，由于業務部門的人不了解、甚至質疑、抵觸人力資源管理，導致HRBP在融入業務團隊的過程中就阻力重重，如果連融入關都沒有過，HRBP很難真正意義上參與進業務經營和戰略規劃制定。其次，很多企業中HRBP像是COE在業務部門的延伸，HRBP光執行COE制定的各項招聘、培訓、績效等職能的政策和制度就占據了80%的時間和精力。最后，當業務部門不斷擴張、人員規模持續擴大，HRBP的高層由于思維慣性，往往采取被動應變的'策略，增加HRBP人員投入的方式來滿足業務的增長，而非自我顛覆，從HRBP的能力上進行系統性提升，在工作中使用“變焦鏡”來聚焦核心問題，成為提供前瞻性洞察的“戰略業務伙伴”。

　　第三，SSC未能與時俱進地進行角色升級

　　首先，SSC的工作停留在工業時代1.0版本的共享服務中心SSC，即重視效率的提升。沒有與時俱進地升級到重視平臺化、產品化、個性化員工服務的2.0版本的共享交付中心SDC。很多企業認為，出于成本考慮，SDC不適合我。這種借口也是站不住腳的，隨著云服務、人工智能的發展，企業已經有能力低成本甚至零成本的升級自己的共享服務。其次，數據化管理難達預期，中國的大量企業還沒有完善的信息化平臺，沒有數據和平臺作為支撐，SSC或SDC的實施如無本之木，無源之水。即便有些企業開展了信息化建設，SSC或SDC也已經匯聚了公司大量人力資源數據，但在進行信息化人力資源管理時，SSC還停留在報表、算數階段的信息化人力資源管理。缺乏對數據的理解，以及HRBP的真實需求。最后，很大一部分企業不重視SSC，甚至HR三支柱在沒有SSC的“瘸腿”狀態運營，讓SSC淪為“打雜”的角色，這會讓SSC的員工缺乏專業自信，導致平時工作多是在交差，而沒有交付的意識。公司業務出現下滑，也不是減少SSC的建設投入的好理由。減少對SSC的投入不利于三支柱的均衡發展，會進一步造成更大的損失。

　　HR三支柱的定位與四角色不匹配

　　四角色是尤里奇在“未來是HR的未來”這樣的愿景下對人力資源角色的重構。以前人力資源是從“選、育、用、留、出”等職能出發，現在是從成果(Outcome)出發。四角色涉及戰略聯結、變革推動、效率提升、員工服務。四角色背后的基礎是能力，可以分為個人能力和組織能力。個人能力是指HR應具備四角色對于的勝任素質，即戰略思維、業務知識、員工服務意識等，個人能力的成果是人力資源與人才資源的有效配置，人力資源服務與員工滿意。組織能力是效率提升和組織變革，組織能力的成果是組織文化與領導力。尤里奇認為，HR作為效率專家，通過流程再造，可以從組織層面實現四角色。三個HR支柱定位戰略價值、業務價值、平臺價值的架構是一種組織層面的四角色實現形式。

　　然而三個HR支柱的價值定位與HR四角色角色的匹配不夠清晰，體現在：四角色中的戰略伙伴是指向COE還是HRBP?變革先鋒指向COE還是HRBP?員工后盾指向HRBP還是SDC?HR三支柱已經弱化了傳統職能的壟斷地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的勝任力、崗位設置、職業通道、績效指標、就業市場、培訓認證體系、最優實踐、理論研究、出版物等。如果HR三支柱與四角色存在很多能力方面的交叉， HR在個人能力上更多的是在發揮通用能力而非專業能力。這不利于HR的專業分工，并進一步影響到三個HR支柱未來的人才選拔、培訓、職業發展。

　　HR三支柱是“協同問題”的救世主嗎?

　　根據戴維·尤里奇教授的觀點，人力資源管理的“四角色、三支柱”模式，實質上是以HR工作的達成成果作為起點[3]，這一目標導向在一定程度上能夠確保HR工作的產出，分別由各支柱支撐起“對戰略的執行”、“高效的基礎事務”、“提高員工的承諾與能力”以及“創造一個嶄新的組織”等重要方面。關注點的轉變勢必會導致顧此失彼的現象出現。

　　實踐中，HR人員在具體的人力資源活動或者工作中無法像之前一樣明晰自身工作流程、崗位的權限與職責。具體來說，傳統人力資源管理按照流程模塊劃分，“選、育、用、留、出”每個職能都有對應的一個HR職能部門承接相應的工作，如招聘團隊負責全部的人才選拔與甄選流程，績效薪酬部負責全部的員工激勵與保留流程等，雖然這樣的部門設置會導致各模塊間缺乏協同，但至少某一項人力資源管理工作的全部流程是連續的，在一個部門內閉環的。

　　HR三支柱的實施解決了HR各模塊間缺乏協同的問題，因為每一個HR支柱內都有一套完整的“選、育、用、留、出”的班子。以人力資源管理的招聘職能工作為例：在HR三支柱中，COE以戰略目標為導向，根據組織內外部情況制定人力資源招聘方案，使人力資源策略與業務戰略保持一致，COE扮演的是戰略性角色;HRBP負責將COE制定的人力資源招聘方案在具體業務部門的落地，更多地聚焦于深入了解業務部門需求、確保招聘方向的準確性以及人員——工作的匹配性;SSC則主要從基礎的事務性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接職位的發布、簡歷接收與篩選、候選人面試安排、背景調查、入職流程辦理等具體的流程性工作，一般情況下，相對另外兩個HR支柱，SSC更多依托于人力資源管理系統，以提升人力資源流程的效率。

　　上面敘述的是一個理想的情形，但是在企業實際實施HR三支柱模式時，三個HR支柱的分工與協同并沒有那么完美。由于遠離業務，有些時候COE并不能完全理解業務戰略的需要，在制定人力資源招聘方案的過程中會忽略實際的業務問題，導致解決方案無法反應業務部門的需要，HRBP也就得不到戰略性指導，而HRBP與COE沒有明確的匯報關系，HRBP便在人才濟濟的業務部門尋找“內部專家”，長此以往，COE作為HR的神經中樞，制定的政策、制度，在業務部門無法有效推行。另外，從SSC的角度來看，由于SSC更多地面向直接用戶，例如在簡歷篩選環節，他們在長期的系統操作中接觸到豐富的簡歷資源，也積累了簡歷與崗位要求匹配程度的大量數據，可以基于此開發功能更強大的系統，實現面向業務部門的需求進行簡歷推薦。然而，盡管這一做法可能會帶來效率的極大提升，但與COE、HRBP之間可能會涉及到職責范圍的交叉，HR三支柱內部也會糾結于各自的職責。應該由COE還是HRBP來主導這樣的系統功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“勞苦功高”等問題層出不窮，甚至會導致HR三支柱各自為政。

　　總結來看，HR三支柱模式將“選、育、用、留、出”的每個職能的流程鏈條生生拆分給三個HR支柱，導致HR在面臨每個具體模塊工作時，不能清楚地判斷自己是否應該承擔該工作職責、如果履行該職責，應該做到什么程度、如何與其他支柱的HR人員進行工作的銜接等問題。由此可以看到，協同問題此消彼長，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協同的問題，但增加了每個職能工作內部的協同問題。

　　二、HR三支柱的升級

　　SSC的升級：從SSC升級為SDC

　　從SSC升級為SDC，離不開四個方面的升級工作：第一，工作價值觀及動機的升級，從職能導向到客戶導向。SSC是被動承接共性的職能工作，SDC是主動關注共性的需求。職能導向還是從HR自己擅長的領域、上級要求的角度忖度客戶需求，客戶導向則是從內部客戶需求的角度出發，重新審視現有工作，為客戶創造價值。

　　第二，服務對象的擴展，從服務客戶延伸到服務客戶+用戶�？蛻羰荋R三支柱中另外兩個HR支柱(COE、HRBP)，用戶是使用HR產品的員工和管理者，客戶和用戶的需求有差別，SDC要與另外兩個HR支柱達成共識，要為員工和管理者創造驚喜。這樣的升級明確了SDC兼有效率專家與員工后盾的角色。

　　第三，工作職責的升級，從服務到交付。服務是以日常工作和項目的形式進行的，交付是以產品的形式進行的。開展日常工作與項目時，SSC以一次性通過任務檢查為目標。做HR產品時，SDC以為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品產品為目標。

　　第四，運作模式的升級，從職能運作升級為平臺運作。SSC是“對事”，SDC是“對資源、能力、信息”。“對事”是職能中心的運作模式，只能滿足員工最基本的服務，缺乏自己的價值和主張。“對資源、能力、信息”是平臺的運作模式，能為員工提供解決方案，有自己的獨特價值，服務驅動戰略。

　　COE的升級：建立能上能下，能左能右的機制

　　首先，針對COE作為專家的高度“上不來”，在HR三支柱中“下不去”的問題，作為HR神經中樞的COE，除了有知識、會研究，還要有經驗、有閱歷�？偨Y起來就是COE未來要能上能下，能左能右。能上能下是指COE內部也要有競爭淘汰機制，設立做研究的指標，制定解決問題、出方案的評價標準，讓專家在競爭中脫穎而出。能左能右是指COE要建立輪崗、兼崗的機制，讓COE積累業務的經驗、組織變革的經驗，憑借工作經驗、閱歷給出解決方案也是理想的COE專家。

　　其次，以COE為首，人力資源管理回歸研發屬性。COE越發重視對標桿實踐的情報研究，結合大數據對組織結構、組織活力、員工心理與行為進行科學研究。人力資源群體在COE的影響下，將會吸引跨界人才，如吸引懂用戶的市場營銷人才，能開發實用、好玩的人力資源產品的軟件開發、系統架構、智能硬件領域人才�？傊�以COE為代表的人力資源群體將具備研究性、研發性、開發性等屬性。

　　最后，COE要成為問題定位專家。COE要從解決問題轉向發現問題，目前專家的成長與評價體系如果用通俗的語言說，往往過程是這樣的，一開始他參加過一個項目，然后項目做大了、做成了，再后來他又牽頭了幾個類似的項目，總結一套方法論，最終他就成為專家了。這種成長路徑和評價體系下的專家有資歷、經手項目多，但這撐死是一個經驗型、知識型的專家。但最初這個項目是怎么來的，為了解決什么問題產生的，對他來說仍然是“黑箱”。未來COE更多的要破解“黑箱”，要定位問題。

　　如果自身定位不了問題，可以請跨界的內部專家、外部專家和第三方顧問等“外腦”，COE未來要建立能定位問題的“外腦”團隊，這就要求專家是接地氣的，而非滿腦子理論的專家。這些專家要能夠深入企業情景，了解業務，了解公司文化，接地氣地發現問題，帶入企業情境想問題。

　　HRBP的升級：從激勵轉向賦能

　　針對HRBP難以“自殺重生”成為戰略業務伙伴的困境，HRBP要從傳統的輔助業務負責人進行員工管理和激勵，轉向成為業務負責人的領導力教練，向業務負責人賦能，讓業務負責人掌握人力資源管理技能，自身管理能力和水平得到提升。阿里巴巴副總裁曾明認為，HRBP的賦能體現在組織文化層面，通過營造正能量的文化氛圍，讓業務團隊更自主，員工也愿意在文化驅動下付出、擁護、共創。HRBP的賦能還體現在促進人際互動的組織機制、環境設計上。人和人之間的互動機制、環境的設計對于組織的有效性可能遠大于對個體的激勵。

　　此外，HRBP還可以在這幾方面自我提升，第一，在工作中關注業務所處行業的趨勢，向業務部門提供戰略性的洞察、分析。第二，培養量化思維，工作緊密結合大數據，依據數據診斷業務團隊戰斗力、制定有針對性的績效發展方案。

　　人力資源跨界新職業的誕生

　　在強調客戶需求和人力資本價值的思維導向下，組織內部HR的價值創造依托于人才的跨界組合，新的職業也應運而生。未來人力資源管理領域會產生三個重要的職業，第一是人力資源總架構師，第二是人力資源產品經理，第三是人力資源大客戶經理。

　　人力資源總架構師

　　人力資源總架構師是對人力資源組織模式、技術、HR能力進行整體架構，從而推動人力資源變革、升級和價值創造的高端人才。以組織模式為例，當組織準備進行HR三支柱變革，需要搞清這樣幾個大問題，人力資源管理的戰略價值如何選擇、業務價值如何選擇，以及平臺價值如何選擇。需要有一個人、一個團隊能夠清晰地回答上述問題，這個人就是人力資源總架構師及架構團隊。

　　組織對于人力資源總架構師的勝任素質要求也是很高的，他能將云、大數據與人工智能、移動化等技術新趨勢遷移到人力資源管理，對組織的相關利益者之間的關系有清晰的認知，能夠與相關利益者進行目標設定，找到現實-目標的差距，并能駕輕就熟地進行跨部門的資源整合與統籌落實。還能對HR能力如交付能力、咨詢能力、商業能力等提出踏準時代節拍的新要求。總之，人力資源總架構師要以人力資源組織模式升級為基礎，牽引技術和HR能力升級，技術與HR能力的升級反過來豐富和升華了組織模式的價值。

　　人力資源產品經理

　　HR三支柱的SDC實踐給我們的啟示是，要設立“人力資源產品經理”這個崗位。首先崗位要求人力資源產品經理面向兩類對象，一類是人力資源產品的體驗者——用戶，包括使用人力資源產品的'員工和管理者。一類是人力資源內部客戶，包括COE、HRBP、SDC等，都屬于內部客戶。這樣劃分的依據是企業中這兩類人群的需求不同。人力資源產品經理要想滿足用戶的需求，則要提升產品意識、設計思維，想盡辦法打造人力資源精品產品，為用戶創造價值，創造驚喜。要想滿足人力資源內部客戶的需求，核心是要與之達成共識。其次，人力資源產品經理重視將項目式的服務產品化，項目到期就結束，而產品會按周期持續循環，迭代優化。人力資源產品經理將重心從優化日常工作，轉向打磨人力資源產品，為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品產品。

　　人力資源大客戶經理(SBP)

　　人力資源客戶經理是面向事業群的人力資源通才，也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業各個區域、各個業務領域、各個分子公司，一定有一些實力強、規模大、內部地位高、管理更規范的區域、事業群或分子公司。這時需要對一些HRBP部門升級成人力資源大客戶部，設立人力資源大客戶經理(Strategic Business Partner，以下簡稱SBP)。人力資源部對SBP有更高的要求。大客戶規模大、管理更規范，需要對HRBP的工作進行更細致、專業的切分，首先在大客戶部設立職能組，如招聘、組織發展(OD)、員工關系等職能，這些SBP仍然是HR某職能的專才，主要職責是對接COE推動執行的戰略和政策，屬于人力資源大客戶部中的專家。其次在大客戶部設置SBP組，并對SBP的勝任素質有更高的要求，如：問題發現能力、教練式賦能能力和資源整合能力。

　　最后，在人力資源大客戶部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中處理SBP在大客戶服務中的共性、事務性工作。讓SBP從事務性工作中解脫出來，為業務創造更大價值。人力資源大客戶部的三個角色是人力資源管理的跨界組合，形成新的SBP團隊，并在此基礎上產生價值創造的綜合能力。

　　三、重構HR三支柱

　　如果說HR三支柱的升級，是在現有的“四梁八柱”的基礎上進行夯實優化、走出灰色邊界進行自我賦能和成長的話，那么HR三支柱的重構則希望從體制上、架構上直接給予規則上的界定和對應，避免靠單模塊英雄主義來維系和撐起HR三支柱的運作。HR三支柱重構，一個是加法(四支柱)，一個是減法(二支柱)。

　　四支柱模式：建立整合變革中心

　　針對HR三支柱的定位與四角色不匹配的問題，還有COE制定的政策制度由于其與HRBP沒有明確的匯報關系，使得政策制度在業務部門難以落地的問題，彭劍鋒教授提出在現有的HR三支柱模式的基礎上，增加整合變革中心ICC(Integrated Change Center)，從而形成四支柱模式。整合變革中心更加適用于全球化經營、有全球文化一致性訴求的`公司的HR三支柱模式。

　　從職能來看，ICC向上充分把握COE制定的戰略政策，向下深入業務推行變革，指導各國家、區域、事業群的HRBP團隊，策劃變革路徑，落地COE的全球政策和變革方案，對人力資源部門支持全球整合的公司戰略起到關鍵作用。

　　從角色定位來看，ICC將原來由COE和HRBP支柱負責的人力資源變革工作進行分類，變革中軟性的要素，如企業文化、員工積極性、變革中的領導風格等方面仍由COE和HRBP負責，而變革中的硬性要素，如變革的持續時間、變革過程管理、團隊和人員能力提升等由ICC專門負責。由于在變革方面具有更強專業性，ICC對應了尤里奇四角色模型中的變革先鋒角色，這樣四支柱與四角色進一步對應，有利于專業分工和專業建制。

　　對于實施HR三支柱的中小企業，ICC也有設立的必要和價值，它能促進更多貼近一線業務的HRBP參與變革，激發群策群力，減少變革阻力。中小企業由于規模小，管控難度相對較低，建設ICC時，不一定非成立一個部門，也可以組建一個實體或虛擬團隊。

　　雙支柱模式：聚合COE和SDC

　　中國企業HR三支柱是強聯系的HR三支柱模式，這使得HR三支柱之間能夠以更低的成本實現更復雜資源的流動。強化了聯系，也會出現決策短視、不靈活等問題。例如，某個政策或項目在實施前必須在利益側重點不同的HR三支柱間達成共識，這往往需要部門間的妥協和讓步，讓政策或項目的效果打了折扣。即便政策或項目在HR三支柱間達成共識，由于涉及三個部門，政策或項目發現問題后，又很難輕易調整，政策或項目的機會成本就會增大，HR三支柱運營的慣性加強，不利于人力資源部門的可持續發展。

　　管理學中有一個雙元性理論，雙元性原意是說運動員的雙手同樣的靈巧，在這里用來隱喻組織基業長青需要對兩類看似相互沖突的創新活動，探索式創新和應用式創新，加以組合，實現共存。一種理論認為組織從結構上分別設立進行探索式創新、應用式創新的部門，可以實現組織的雙元性。人力資源部門亦可從組織結構上設立這樣兩個部門，一個部門放眼中長期，進行人力資源管理的探索式創新，如在組織內進行人力資源管理研究、實驗，打破傳統職能模塊探索新的人力資源職能，打造異質性、跨界人力資源團隊，對人力資源管理政策、項目進行更靈活的調整或變革。另一個部門聚焦中短期，主要進行人力資源管理的應用式創新，如在業務部門精練地、以解決問題為導向使用人力資源各模塊知識和技能，以實用為原則，對人力資源探索式、原創性的創新在業務部門加以利用。雙支柱模式確保了人力資源可持續地為組織創造價值。

　　如何從HR三支柱轉型為雙支柱呢?當未來人力資源管理的共性需求可以大量地由外包與人工智能完成時，彭劍鋒教授提出了一種思路，即合并COE與SDC。合并的支柱主要進行人力資源管理的原創性創新，HRBP支柱主要進行人力資源管理的應用性創新，利用原創性創新為業務創造價值。為什么合并的是COE和SDC，因為二者殊途同歸。COE是人力資源戰略的代言人，SDC是人力資源產品的代言人。戰略最終的落腳點是產品才能創造價值，產品只有銜接戰略才是可持續的。COE和SDC合并后的部門從人力資源戰略性產品的角度出發，專門從事人力資源產品研發、人力資源行業研究、人力資源戰略與政策制定等探索式創新工作。HRBP熟練運用招聘、培訓、績效、薪酬等職能模塊資源，同時也對COE和SDC的最新成果，如大數據人力資源決策建議、行業人才地圖、領導力模型等加以利用。HRBP這個支柱總結起來是在業務部門進行人力資源管理的應用式創新工作。

　　此外，雙支柱模式還有兩個好處，第一，COE在政策制定后，與SDC有很大的跨部門溝通、培訓成本，COE與SDC的整合將使政策的制定和推行內部閉環。第二，整合也消除了SDC在工作中容易被當做所有“雜事”的集中處理機構，地位相較其他兩個HR支柱偏低的尷尬問題。

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