人力資源要有經(jīng)營思維
引導語：人力資源要有經(jīng)營思維?這是不是對我們HR要求太多?既要求人力資源有專業(yè)性，做好人力資源的角色，又要有經(jīng)營觀念，現(xiàn)階段要做好人力資源，還真是不容易。其實這個觀點是跟客戶溝通時，一位企業(yè)的老板要求的，他說對有經(jīng)營思維的人力資源會給予更高評價，并認為這是對人力資源起碼的要求。
這里來解讀下人力資源的經(jīng)營思維。
這位老板說：人力資源不見得自己直接實現(xiàn)價值，而是需要通過機制設(shè)計讓員工實現(xiàn)價值。他給出的例子是：一個2400人的生產(chǎn)企業(yè)，需要招聘100名一線工人，人力資源說用了海陸空幾個渠道在招聘，電視臺免費廣告，集市上去發(fā)小廣告，廠區(qū)門口設(shè)置專門接待，可是效果不佳。他問：人力資源2400人的生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)動員工推薦不是更有效的方法嗎?要給予一定的獎勵機制進行鼓勵，于是解決了100人一線工人招聘的問題。
用經(jīng)營觀念設(shè)計組織人力資源體系和機制，讓我想起海爾、中國電信等企業(yè)的做法。海爾是消滅中層，把基層團隊視為經(jīng)營體。中國電信是劃小經(jīng)營單元，劃小后開展承包制，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力。圍繞著經(jīng)營目標的實現(xiàn)，設(shè)計組織，將每個成員的績效都跟經(jīng)營目標的實現(xiàn)掛鉤，這應(yīng)該是人力資源經(jīng)營思維的最好體現(xiàn)。
那么HR如何用經(jīng)營思維設(shè)計體系和機制呢?
01首先將經(jīng)營性指標即結(jié)果指標，梳理清楚。比如，收入、利潤、人均貢獻等。運營指標即過程指標，比如客戶滿意度，存貨周轉(zhuǎn)率梳理清楚。
02涉及到經(jīng)營性指標和運營指標的各個崗位分別梳理清楚。
03 將結(jié)果指標與參與運營的各個崗位的.關(guān)聯(lián)度進行分析。
04按績效目標將不同崗位在一個劃小團隊，從而組建基層的經(jīng)營體，設(shè)計績效和激勵機制。
關(guān)于人力資源要不要直接實現(xiàn)價值，還是舉個例子來說明。中國電信政企事業(yè)部通過能力提升的培訓直接創(chuàng)造了績效，而這個績效還是非�？捎^的。其中一個省的政企團隊由培訓創(chuàng)造了近3000萬的收入。當年阿里為讓中小商鋪的老板成為電商平臺的伙伴，全國招募培訓服務(wù)商，為小老板們普及電腦操作技能，而掌握電腦技能才打開了“是否在阿里開店”的關(guān)鍵。這里培訓直接創(chuàng)造了價值，或者培訓成為了營銷工具。
HR具備經(jīng)營思維的基礎(chǔ)是認同人力是資本的理念，并且理解業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素。從某種角度說，人力資源要有經(jīng)營思維，還不如說人力資源要洞察人性，找到“人性的弱點”就找到了HR施展才能的關(guān)鍵。
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