人力資源管理思維如何轉變

時間：2024-07-18 13:01:18 人力資源我要投稿

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人力資源管理思維如何轉變

　　團隊合作有助于提升組織績效，而核心觀點之一是團隊成員技能的互補，即充分發揮團隊成員各自優勢的重要性。對于組織員工的管理而言，特別是在人力資源開發方面，是彌補員工短板呢，還是對員工的優勢進行干預，即識別、開發和使用員工的優勢?資源基礎論指出，人力資源是組織獲取競爭優勢的源泉，尤其是人力資源所表現出的價值性、稀缺性、難以替代性和不可模仿性為組織保持可持續競爭優勢奠定扎實的基礎。因此，組織中的人力資源管理工作顯得尤為重要。下面是小編為大家帶來的人力資源管理思維如何轉變的知識，歡迎閱讀。

　　人力資源管理思維如何轉變

　　一、優勢的概念

　　優勢是積極心理學中廣受關注的概念，將優勢定義為是和人格特征相類似的個性特點，這些特點存在于個體的思維、感受和行為中，且當被用到的時候，能夠提升目標實現的可能性。在此概念下，通過“行為價值”可對個體的優勢進行評估。優勢是與知識和技能相結合的天賦，并開發出用以評估個體優勢。認為優勢是思維、感受和行為的能力，這些能力能夠最大可能地允許我們實現預期的目標結果，其通過R2對個體的優勢進行評估，并且其已被廣泛的應用在招聘、人員配置、領導力開發等方面。

　　盡管以上對優勢的理解有所不同，但是，優勢總體上可以表述為能夠讓個體表現優秀的人格特質，和取得優秀績效的個人潛能;更重要的是，優勢代表著個體已有知識和行為傾向的結合，促使個體做出好的判斷和對優秀績效的追求。目前，對于優勢是否是穩定的人格特質或更具可塑性的概念回答還沒有明確的答案。優勢在不同的情境和時間下是趨于穩定的，但是他也承認一些優勢能夠持續表現出來(比如親和力)，一些優勢在特定的環境下才能清晰可見(比如勇敢)。還有一些學者對優勢持有動態的觀點，把優勢看作在取得最優績效之前必須被開發的與取得最優績效相關的潛能，這些潛能與情境、個人價值觀、興趣和其他的優勢潛能相互作用。

　　二、優勢的影響效應

　　自現代積極心理學的興起以來，許多學者調查了優勢和幸福感之間的關系。在早期的調查中，4000個成年人(平均年齡35-40歲)的樣本中發現優勢和生活滿意度相關。這些相關度在系數上有量級上的差別，比如與謙遜的相關系數為0.05，與希望的相關系數為0.53。盡管研究者進行了大量的優勢與其他變量(比如社會關系、身體健康、財務和事業成就等)關系的調查，但是和主觀幸福感所受研究者的關注度相比，這一領域的研究仍然很少。并且大部分的研究被執行在優勢干預上，干預主要涉及到用一種新的方法識別優勢、使用優勢，或者是為特定目標使用優勢。

　　在一個隨機的控制試驗中發現，用一種新的或不同的方式識別和使用個人優勢均能帶來隨后一周、一個月、三個月的幸福感增加。測驗了更為廣泛的優勢干預，結果發現優勢被開發的個體表現出更高的生活滿意度水平。至今，最近的研究進行的一個，關于“標識優勢”和“低優勢”的隨機安慰劑控制試驗，使用幸福和沮喪作為結果變量。研究結果表明，一般情況下，基于優勢的干預與幸福感的提升有關。總之，這些發現表明優勢的識別、使用和開發方面的研究是值得從事的。

　　已有研究也表明，優勢導向的文化能夠直接地提升工作績效。2014年的研究發現自我報告的優勢使用顯著地解釋了16%的工作績效變異。隨后的分析顯示，個體優勢通過提升與工作任務相關的活力、注意力和激情帶來了良好的工作績效。在蓋洛普工作績效和優勢干預的數據評述中，與控制組相比，優勢干預預測了工作參與提升、低流動率、高生產率和高收益率。類似的評述表明，與聚焦弱點的管理者相比，聚焦優勢的管理者能夠表現出幾乎高于平均績效兩倍的生產率。

　　三、基于優勢的心理氛圍

　　關于氛圍是員工所見所聞的感受和體會，涉及到員工對組織實踐、政策、過程和獎勵等的感受和理解。一些研究表明氛圍是由組織的客觀特征所形成的，比如規模、集權分權和控制跨度;但也有研究更關注主觀層面的員工對組織的理解和感知。

　　起初，文獻中關于氛圍要么是個人特征的或是組織特征的并沒有達成一致性的意見，但現今，員工感受到的氛圍(心理氛圍)和組織氛圍之間的差別已被廣泛接受。心理氛圍是個人層面上員工對組織氛圍的感知，而組織氛圍是指組織員工共享的氛圍感知(也可以說是個人感知的合并)。只有個人層面的心理氛圍具有一致性并達成共識，此時形成的組織氛圍才有意義。因此，對基于優勢的心理氛圍(SBPC)進行了定義，認為基于優勢的心理氛圍是員工對組織正式和非正式的政策、實踐和流程涉及到的識別、開發、欣賞和利用他們才能、優勢的感知，進而開發出了基于優勢的心理氛圍量表。

　　四、研究和管理啟示

　　總之，在現今知識化、信息化快速變革的時代，組織為適應環境的變化和獲得可持續的競爭優勢，在人力資源管理方面應該重視對員工的優勢干預。在學術研究方面，可借助表1量表，研究員工基于優勢的心理氛圍的影響作用、影響效應或者是其對員工態度、行為、組織績效的影響邊界條件和中介調節，還可以研究其發揮的調節和中介作用。比如，優勢干預對員工組織承諾、工作動機、角色內行為和角色外行為的影響等等。

　　在組織管理方面提出以下建議：

　　第一，根據崗位說明書提取崗位任職者必須具備的優勢要素，招聘時，重視候選人優勢與崗位要求優勢的匹配。

　　第二，在進行工作崗位設計時要立足于員工自身的優勢，要重視員工自主性的發揮，要鼓勵員工在發揮自身優勢的基礎上，勇于嘗試挑戰更高難度的工作。

　　第三，在進行組織層面上的員工培訓與開發時要避免陷入“補短板”的誤區，關注的重點應該轉向員工優勢的開發。

　　第四，在組織的績效管理方面，要充分考慮員工不同的優勢所在，對于員工優勢的發揮給予重點的獎勵，傳統的績效管理模式一般是對于達到目標的員工給予相應的獎勵，而對沒有達到目標的員工進行一定程度的懲罰，這種形式的績效管理模式會使員工一直處于要達成目標的壓力之下，組織中彌漫著不滿情緒，這不僅會妨礙員工優勢的發揮，從長遠上看，還會危害組織的發展。

　　第五，在組織內部溝通方面，組織要鼓勵員工進行內部溝通，充分理解組織其他成員的優勢所在，促進員工之間的優勢分享和學習。

　　【拓展閱讀】

　　一、人力資源管理必備的十大新思維

　　1、人才共享思維

　　過去的人才是企業所有制、單位所有制，人才是由企業所獨占的。在知識經濟時代，在互聯網時代，越來越多的個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他依據自己的專業知識、技能，可以同時為很多企業提供服務。企業需要通過項目的方式、通過合作的方式與這些個體知識勞動者進行價值交換。

　　知識勞動者不再簡單從屬于任何一個單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會與所有企業所共享的。對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個領域、某一個企業所有，他的知識與智慧也是在全社會的范圍內共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個思維。

　　2、人才使用權的思維

　　與人才共享思維相適應的是，要從人才的所有權到人才的使用權過渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個企業最大的財富不是人才，因為人才是流動的，企業最大的財富是你所擁有的知識產權、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價值創造能力。

　　在這種條件下，企業追求的不再是所謂的人才所有權，而是人才的使用權，這種人才的使用權就是所謂的價值創造使用權。這是人力資源發展所應該具備的第二個新思維。

　　3、人才合伙思維

　　過去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業價值創造之中的地位和作用的提升，人才由過去被動適應貨幣資本轉變為企業價值創造的主導因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業價值創造權、價值分享權以及價值創造決策的話語權，人才與貨幣資本的關系從被動過渡到主動、平等的關系。

　　人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關系，而是相互的雇傭關系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業貨幣資本要尊重人力資本的價值分享權和決策話語權，所以就從雇傭人才過渡到了人才合作，許多企業推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現。作為企業，邀請人才入伙、邀請人才一起創業，一起共創共享共贏，是現在所要確立的第三個思維。

　　4、聚合思維：從整合人才到聚合人才

　　我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個大的產業生態體系當中，其實一個企業是圍繞客戶聚合人才，產業生態圈的背后，是人才的生態圈。

　　一個企業，要構建出一個人才的生態圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產業，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項事業，形成一種新的人才生態圈。

　　過去是人才投資優先，現在是人才聚合優先。先有人才聚合，才有產業生態系統。所以對一個產業來講，他所有聚合的產業生態圈，他圍繞產業生態形成了人才部落、人才社區。在這種條件下，一個企業不再是簡單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。

　　5、人才價值共享思維

　　過去我們常說，要構建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯網時代，在共享經濟時代，其核心理念不再是大家如何共同做一個餅，然后確定怎么分，而是在產業生態之中，人才會參與到整個產業的價值創造過程之中，參與做不同的餅，并參與產業價值的分享。企業不再是簡單的利益共同體，而是價值創造共享體，即超值人才分享機制。

　　在一個產業生態之中，企業提供一個平臺，人才可以自主經營并圍繞客戶創造價值。創造了價值就可以分享，人才所分享的價值正是他為這個組織所創造的超值價值，而不是我分得多了別人就會少了的零和關系。所以在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關系，而是共創共享的關系。所以我們提出一個新的理念，叫人才價值共創共享的思維。

　　6、人才網絡化思維

　　在互聯網時代，我們如何通過互聯網、通過移動互聯網、通過物聯網，把分散的人的時間、精力、能力集中到一起，形成一個平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過分布式的網絡以及團隊，把分散化的個體通過平臺化、通過網絡形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。

　　這使組織與員工、員工與員工之間不再通過面對面的溝通，而是網絡化的溝通，實現網絡平臺化管理和分布式作業。這也是現代化的人才網絡分布式思維、人才網絡平臺化分布式思維，這是現代人力資源管理的全新思維。

　　7、人才客戶化思維

　　人才發展到今天，已經不再是工具，而是客戶。我們的人力資源產品的創新，能夠與客戶之間實現聯動與互動，讓客戶參與。即騰訊所提出的，人力資源產品要客戶化，要有產品屬性，要好玩，讓員工互動參與設計，有體驗價值。我們的人力資源產品服務要關注人才需求，向人才提供個性化的產品服務，能夠讓人才感受到產品的屬性。

　　而且現在越來越注重的是要把人才當成客戶，要使得工作娛樂化，同時娛樂要工作化。在某種意義上，客戶也是人力資本，也是一個企業的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個人力資本的過程之中。這時，客戶與人才這兩個概念，可以實現角色置換和價值置換。這就是在新的互聯網經濟和共享經濟條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。

　　8、人才自主經營思維

　　過去，我們通常說管控人才，未來，人才真正要實現個性化張揚和人才自主經營。過去是命令式的，必須要按流程、按標準來做，未來是一個從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過程。

　　這也是人才自主經營的思維，也就是說，人才既在經營他的能力與知識，也在經營他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責，要進行自我投資與管理，同時也要激發自身內在的潛能，實現價值創造最大化。這是人才真正過度到了自主經營的真正的價值增值的時代。

　　9、人才跨界思維

　　從單一人才結構到跨界人才組合，尤其現在的企業的產業生態與組織生態完全是跨界的。過去，農業企業里全都是學農出身的，人力資源管理領域也全都是學人力資源相關專業的，但在未來，任何一個組織都將圍繞客戶需求所提供的價值進行體系重構。

　　在這樣一個價值重構的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結構是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺化實現跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業能力發展到單兵綜合作戰能力。這就是華為提出來的所謂“班長的戰爭”，也就是一個單兵、一個小團隊，他所擁有的綜合作戰能力可能超過過去的一個連、一個營。這個時候，只有通過人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產生價值創造的綜合能力。

　　10、人才灰度思維

　　人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個開放包容的新的生態組織體系之中，各種人才要融入其中，整個組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個性張揚的，這個時候對人才不能求全責備，尤其是在需要發揮每一個個體創新精神的時代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。

　　這個時候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優點突出的人缺點也突出，頂尖的創新人才都是有個性有缺陷的偏執者，這就需要對人才有包容、需要妥協，需要一個組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。

　　但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規則之上的個性的充分發揮，真正去尊重每個人獨特的價值創造的能力。所以這時用人不能求全責備，整個組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。

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