人力資源管理的十大新思維

時間：2023-10-23 12:35:04 劍鋒人力資源我要投稿

相關推薦

人力資源管理必備的十大新思維

　　企業最難、最深層次的變革是組織與人的變革。在質變與不確定的時代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見組織變革的趨勢，創新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力。未來，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維?整個人力資源管理要發生怎樣的變化?在新的組織結構、新的組織模式之下，人力資源管理要具備十大系統性的新思維。下面是yjbys小編為大家帶來的人力資源管理必備的十大新思維的知識，歡迎閱讀。

　　人力資源管理必備的十大新思維

　　1、人才共享思維

　　過去的人才是企業所有制、單位所有制，人才是由企業所獨占的。在知識經濟時代，在互聯網時代，越來越多的個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他依據自己的專業知識、技能，可以同時為很多企業提供服務。企業需要通過項目的方式、通過合作的方式與這些個體知識勞動者進行價值交換。

　　知識勞動者不再簡單從屬于任何一個單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會與所有企業所共享的。對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個領域、某一個企業所有，他的知識與智慧也是在全社會的范圍內共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個思維。

　　2、人才使用權的思維

　　與人才共享思維相適應的是，要從人才的所有權到人才的使用權過渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個企業最大的財富不是人才，因為人才是流動的，企業最大的財富是你所擁有的知識產權、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價值創造能力。

　　在這種條件下，企業追求的不再是所謂的人才所有權，而是人才的使用權，這種人才的使用權就是所謂的價值創造使用權。這是人力資源發展所應該具備的第二個新思維。

　　3、人才合伙思維

　　過去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業價值創造之中的地位和作用的提升，人才由過去被動適應貨幣資本轉變為企業價值創造的主導因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業價值創造權、價值分享權以及價值創造決策的話語權，人才與貨幣資本的關系從被動過渡到主動、平等的關系。

　　人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關系，而是相互的雇傭關系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業貨幣資本要尊重人力資本的價值分享權和決策話語權，所以就從雇傭人才過渡到了人才合作，許多企業推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現。作為企業，邀請人才入伙、邀請人才一起創業，一起共創共享共贏，是現在所要確立的第三個思維。

　　4、聚合思維：從整合人才到聚合人才

　　我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個大的產業生態體系當中，其實一個企業是圍繞客戶聚合人才，產業生態圈的背后，是人才的生態圈。

　　一個企業，要構建出一個人才的生態圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產業，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項事業，形成一種新的人才生態圈。

　　過去是人才投資優先，現在是人才聚合優先。先有人才聚合，才有產業生態系統。所以對一個產業來講，他所有聚合的產業生態圈，他圍繞產業生態形成了人才部落、人才社區。在這種條件下，一個企業不再是簡單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。

　　5、人才價值共享思維

　　過去我們常說，要構建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯網時代，在共享經濟時代，其核心理念不再是大家如何共同做一個餅，然后確定怎么分，而是在產業生態之中，人才會參與到整個產業的價值創造過程之中，參與做不同的餅，并參與產業價值的分享。企業不再是簡單的利益共同體，而是價值創造共享體，即超值人才分享機制。

　　在一個產業生態之中，企業提供一個平臺，人才可以自主經營并圍繞客戶創造價值。創造了價值就可以分享，人才所分享的價值正是他為這個組織所創造的超值價值，而不是我分得多了別人就會少了的零和關系。所以在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關系，而是共創共享的關系。所以我們提出一個新的理念，叫人才價值共創共享的思維。

　　6、人才網絡化思維

　　在互聯網時代，我們如何通過互聯網、通過移動互聯網、通過物聯網，把分散的人的時間、精力、能力集中到一起，形成一個平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過分布式的網絡以及團隊，把分散化的個體通過平臺化、通過網絡形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。

　　這使組織與員工、員工與員工之間不再通過面對面的溝通，而是網絡化的溝通，實現網絡平臺化管理和分布式作業。這也是現代化的人才網絡分布式思維、人才網絡平臺化分布式思維，這是現代人力資源管理的全新思維。

　　7、人才客戶化思維

　　人才發展到今天，已經不再是工具，而是客戶。我們的人力資源產品的創新，能夠與客戶之間實現聯動與互動，讓客戶參與。即騰訊所提出的，人力資源產品要客戶化，要有產品屬性，要好玩，讓員工互動參與設計，有體驗價值。我們的人力資源產品服務要關注人才需求，向人才提供個性化的產品服務，能夠讓人才感受到產品的屬性。

　　而且現在越來越注重的是要把人才當成客戶，要使得工作娛樂化，同時娛樂要工作化。在某種意義上，客戶也是人力資本，也是一個企業的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個人力資本的過程之中。這時，客戶與人才這兩個概念，可以實現角色置換和價值置換。這就是在新的互聯網經濟和共享經濟條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。

　　8、人才自主經營思維

　　過去，我們通常說管控人才，未來，人才真正要實現個性化張揚和人才自主經營。過去是命令式的，必須要按流程、按標準來做，未來是一個從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過程。

　　這也是人才自主經營的思維，也就是說，人才既在經營他的能力與知識，也在經營他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責，要進行自我投資與管理，同時也要激發自身內在的潛能，實現價值創造最大化。這是人才真正過度到了自主經營的真正的價值增值的時代。

　　9、人才跨界思維

　　從單一人才結構到跨界人才組合，尤其現在的企業的產業生態與組織生態完全是跨界的。過去，農業企業里全都是學農出身的，人力資源管理領域也全都是學人力資源相關專業的，但在未來，任何一個組織都將圍繞客戶需求所提供的價值進行體系重構。

　　在這樣一個價值重構的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結構是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺化實現跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業能力發展到單兵綜合作戰能力。這就是華為提出來的所謂“班長的戰爭”，也就是一個單兵、一個小團隊，他所擁有的綜合作戰能力可能超過過去的一個連、一個營。這個時候，只有通過人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產生價值創造的綜合能力。

　　10 、人才灰度思維

　　人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個開放包容的新的生態組織體系之中，各種人才要融入其中，整個組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個性張揚的，這個時候對人才不能求全責備，尤其是在需要發揮每一個個體創新精神的時代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。

　　這個時候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優點突出的人缺點也突出，頂尖的創新人才都是有個性有缺陷的偏執者，這就需要對人才有包容、需要妥協，需要一個組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。

　　但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規則之上的個性的充分發揮，真正去尊重每個人獨特的價值創造的能力。所以這時用人不能求全責備，整個組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。

　　人力資源管理10大新思維

　　精準選人、構建人才全面發展系統，打造人才供應鏈

　　互聯網思維是“能人”邏輯，優秀的人才對互聯網時代的企業來說至關重要。更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業高速成長的需要。具體來說要做好以下幾項基礎工作：完善企業人才發展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰略的長期人才培養與儲備等。

　　即時反饋，從周期激勵變為全面認可激勵

　　隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變為全面認可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。

　　企業忠誠變職業忠誠，人才企業所有制轉向價值創造圈所有制

　　雖然很多老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。企業最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業所有制而是價值創造圈歸屬制。也即是說，在互聯網時代，人才由企業所有，轉變為價值創造圈所有，企業應該從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調不求人才所有，但求人才所用；不追求絕對擁有，但求絕對所用。

　　人力資本優先，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏

　　基于互聯網的知識經濟時代，在企業價值的創造要素中，人力資本成為價值創造的主導要素，一方面人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，處于優先的位置，另一方面人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調配和剩余價值分配的話語權。從某種意義上說，從資本結構的角度，阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網企業均是外資企業，但通過人力資本合伙人制度等制度創新，實現了人力資本與貨幣資本對企業的共治、共享與共贏。具體來說，人力資本優先體現在：第一，人力資本的投資與發展要優先于貨幣資本；第二，人力資本對剩余價值具有索取權，要參與企業利潤分享；第三，人力資本憑借靠它的智慧要參與企業的治理與經營決策。互聯網時代將真正迎來人力資本合伙人制度。

　　跨界思維，無邊界管理，構建人力資源價值創造網

　　互聯網時代是一個“有機生態圈”的時代，從金字塔式、命令式的協同方式到自動交互協同，流程化、團隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進行勞動方式和合作方式的創新。它可能是圍繞客戶的一個問題、圍繞客戶的價值創造來形成不同的團隊，打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應的要轉變為流程管理和團隊管理。這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業的戰略和業務變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業戰略，并站在越來越戰略性的角度來管理人力資源，規劃人力資源管理活動，引導人力資源管理行為，成為戰略伙伴和變革推動者。向下，人力資源管理必須密切關注員工的需求和目標，尤其面對工作場所新生代員工的挑戰。要關注員工的需求，成為員工支持者。向左向右，人力資源管理正尋求更有效地支撐企業主要業務活動的方式，扮演業務部門的合作伙伴（Partnership），要幫助一線經理帶隊伍，創造高績效，向內，人力資源管理朝縱深發展必然帶來越來越高的專長化、精細化和獨特化。向外，跨越傳統邊界與外界組織、社會進行交換；無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。

　　價值創造無邊界，員工與顧客共創價值

　　員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創造無邊界，共同為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值。企業的人力資源產品與服務的研發與設計，通過員工社區讓員工和業務經理參與企業的人力資源產品與服務的研發、設計與體驗，實現人力資源管理的B2E .基于互聯網，員工與客戶可以隨時、隨地互動交流，隨時隨地為企業產品和技術的創新和管理的改進與提升提出建議，使價值創造無時不在，無處不在。

　　數據化人力資源決策與人力資源價值計量管理

　　使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據，人力資源管理真正基于數據并用數據說話。企業隨時隨地收集關于工作現場、員工個人和員工互動互聯數據，將員工行為與情感數據化，如從大數據分析中進行選人決策；從大數據中分析員工價值訴求與期望從而制定薪酬策略；從大數據分析中尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關系，剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學性；從大數據中分析勞資關系與沖突的臨界點減少企業內部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內耗。通過互聯網和大數據系統可以對組織的價值創造過程及經營績效進行客觀公正的定量化評價，使人力資源的價值計量化管理成為可能。因此，未來的企業人力資源部要有計量專家和數據挖掘分析專家，強化人力資源價值量化管理。

　　去中心化與員工自主經營與管理

　　改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創造能量和效能被極度放大。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，在網狀價值結構中，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。組織的話語權在互聯網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。

　　核心非核心，小人物與非核心部門也能創造大貢獻

　　是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創造的革命。一方面，在網狀價值結構中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話語權和資源調配權，同時強調組織的資源調配不再簡單依據KPI指標的權重進行預先設計，而是依據客戶與市場需求動態配置；另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價值創造能力和效益能能被放大，一個小人物或非核心部門的微創新就可能帶來商業模式的顛覆式創新。企業人力資源產品與服務的設計不僅要關注核心人才的價值訴求，而且要關注小人物如“屌絲”、“意見領袖”的心聲，否則小人物所攪動的群體行動會使企業的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業經營績效。

　　情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗

　　人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區形成共識和意見領袖，企業的人力資源產品與服務的研發設計與提供要更關注員工的情感需求和價值實現需求，并增加人才對人力資源產品與服務的價值體驗。增加體驗并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產品更精益化、更個性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務是實現情感的鏈接，去提升人才的價值體驗。

　　互聯網時代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個性化、人的流動頻率加快、人對組織的粘度降低、人的價值創造能力能夠放大，小人物能夠創造大價值。這些變化要求組織重新審視人這個最重要、最核心的資源，真正從人力資本至上角度重構管理理念和模式。

【人力資源管理的十大新思維】相關文章：

互聯網時代人力資源管理的新思維08-11

人力資源管理者必須要掌握的十大定律06-20