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八個經典的企業文化故事
企業文化故事是最生動的企業文化培訓資料，通過講述這些企業文化故事，員工可以對企業文化有一個較為深刻的理解。下面是yjbys小編為你帶來的八個經典的企業文化故事，希望對你有所幫助。
企業文化故事之一：海爾砸冰箱
當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維 修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸 出了消費者對海爾的信賴。
企業文化故事之二：海爾吃“休克魚”
從上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業，并且都扭虧為盈。
在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本 市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。
而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒 有腐爛，比喻企業硬件很好;而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦 法，很快就能夠被激活起來。
從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。
先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業;再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業;然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。
而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢
魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。
企業文化故事之三：松下水庫理論
企業經營總有好有壞的時候，就像天氣一樣，有干旱也有洪澇的時候。水庫的作用是在下雨的時候可以蓄水，在干旱的時候可以放水灌溉。如果你沒有水 庫的話，你就沒有辦法來調節天氣給你帶來的影響。所以，他認為，企業也像水庫一樣，市場好的時候，你要懂得積蓄，市場不好的時候，你可以把積蓄的力量放出 來，這樣企業才可能應對危機。經營企業，一定要建造水庫。
企業文化故事之四：埃爾德集團小鞋匠故事
瑞士的埃爾德集團，是目前全球最大的收銀機銷售公司。但在公司成立的最初幾年，因業務代表的消極心態，曾讓公司面臨全盤潰敗的窘境。在這關鍵時刻，是一個小鞋匠稚嫩的“演講”，激活了所有銷售代表頹廢的心境。從此，瀕臨倒閉的公司走上了強盛之路。
那年，公司陷入了空前的財務危機之中�？偛貌榉茽栂壬H自來到業務代表中間探訪。他深知業務代表是公司最重要的資產，而保護這些資產的最好辦法，就是要激發他們的活力。
查菲爾對這些神情沮喪的業務代表們說：“我們的競爭對手，正在散布一些小道消息，說我們公司出現了無法克服的財務危機;還盛傳謠言，說我們將削減業務代表。這些都不是事實。我今天來，就是召集各位，請大家如實地為自己辯護，誠實地說出自己的困惑�！�
有位銷售代表說：“我的銷售成績下降，是因為我負責的那個區域正遭逢干旱，大家的生意都受到影響，沒有人愿意購買收銀機。還有，今年是總統大選年，每個人都在關心選舉結果，大家的注意力都在總統身上，沒有人有興趣購買收銀機�！�
話音未落，第二位業務代表就站了起來，他的理由甚至比第一位更消極，言詞中充滿了茫然和頹廢：“我感覺公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大廈，我承認我正準備跳槽。”此時，業務代表中的一半人都坦陳自己確實在另謀出路。 查菲爾“騰”地跳到了椅子上，他打斷了業務代表們的話，激動地說：“現在休會5分鐘，讓我來擦擦鞋子，但請大家仍各就其位，后面將有精彩的內容。” 一分鐘后，公司門口那個每天替員工們擦鞋的小鞋匠被人叫來了。查菲爾毫無顧忌地把鞋子伸了過去，并在大庭廣眾之下，與小鞋匠聊了起來。 “你幾歲了?在我們公司門口，擦鞋有多久了?”查菲爾問他。
“我9歲，來了6個月了”小男孩回答。
“很好。你擦鞋一次賺多少錢?”
“擦一次5分錢�！蹦泻⒒卮�，“但有的時候，我會得到一些小費�！� “在你來之前是誰在這里擦鞋?他為什么離開?”
“是一位叫比爾斯的男孩，他已經17歲了。我聽說，他覺得擦鞋無法維持生活而離開了�！�
“那你擦鞋一次只賺5分錢，有辦法維持生活嗎?”
業務代表們都驚異地聽著男孩下面的回答。
“可以的，先生。我每個星期五給我的媽媽10元錢，存5元到銀行，再留下2元做零花錢。我想我再干一年，就可以用銀行里的錢買輛腳踏車了，但媽媽并不知道這件事，我要給她一個驚喜�！毙∧泻⒁贿呝u力地擦著鞋子，一邊微笑著回答問題。
看著油光锃亮的皮鞋，查菲爾掏出5分錢給了蕭鞋匠，男孩高興地說：“謝謝您，先生�！辈榉茽栍痔统�1元小費遞給男孩，男孩面露迷人的微笑，還是那樣歡快地說：“謝謝您，先生�！�
查菲爾感慨地摸著男孩的頭，說：“小家伙，謝謝你，你給我們做了一次很好的演講�！苯又榉茽栟D向業務代表們說：“這位男孩現在做的T作過去是由一個比他大8歲的男孩負責的。他們的工作相同，索取的費用相同，服務的對象也相同�！�
“但是，”查菲爾十分激動地說：“兩個人的結局不一樣!這個小鞋匠內心充滿著對生活的希望，當他工作時，他臉上總是面帶微笑。他期待成功，所以 成功也就走向他。而原來那個男孩性情非常冷漠，悲觀失望，心情不穩定。而且，當顧客給他5分錢時，他也不會說聲‘謝謝’，因此，他的顧客也不會再給他小 費，自然也就不愿再看到他冷淡的臉所以，他的生意越來越慘淡，當然無法賴此為生�！�
這時，小男孩搶著說：“我相信，我的努力會讓很多人需要我這時，第一位演講過的業務代表頓悟了，他說：“我明白了，我們之所以銷售得不好，就 是因為我們光接受了別人的困難，被對方的困難嚇退了，而沒有在銷售收銀機的時候，用我們的快樂和勝利的信念感染對方并消除他的恐懼心理。其實，不管對方有 多少困難，當你把自己的樂觀和自信帶給他時，他自然就會接受你�！� 企業文化故事之五：青島雙星集團“雙星貓”的故事
青島雙星集團是我國制鞋業的旗艦企業，也是當今世界上生產規模最大的制鞋業企業。在青島雙星集團總部、十大生產基地和遍布全國的2000多家雙 星連鎖店的大門15，你會看到兩座雕塑。這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而
是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白 貓，人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面，鐫刻著這樣一副對聯，上聯是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。
對雙星人來說，這兩副對聯就是他們的經營理念和座右銘。它表明的具體內涵是，“市場是企業的最高領導
企業文化故事之六：聯想的“稱呼”變化
聯想創業之初，許多創業者都把柳傳志叫做“小柳”、“傳志”。領導者的威信是由權力、威嚴與尊重這三部分構成，如果這樣稱呼，領導者的威信如何 能樹立起來，又如何能開展業務呢?所以，聯想許多的老同志都經歷過一個改稱謂的過程，最后柳傳志終于被稱為了“柳總”。當楊元慶任聯想電腦總裁的時候，已 經很有規則的聯想，將一個29歲的年輕人稱為“楊總”便順理成章了，屬下哪個員工如果冒然把他稱做“小楊”或“元慶”，就顯得很沒有規矩。
但是，現在聯想要回歸自然，強調家庭和諧、親情平等的獨特企業文化，這樣，才能有利于創造出上下通氣、無拘無束的融洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡 他的員工叫他“元慶”。他和副總們經常掛著與所有員工一樣僅寫著名字的胸卡，在大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來賺幾個“元慶你好”的回應。他 的員工也在節日的時候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車推出一個叫做“楊元慶”的大娃娃。
企業文化故事之七：華為與港灣
稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男象父親對待兒 子。當年李一男按華為的規矩帶著一批重要員工提出內部創業(內部創業本是華為安置老員工的一種手段)，并用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創辦了港 灣。最初銷售華為的產品，后來開始與華為展開了同業競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場份額已逼近華為，業內外人士普遍看好 港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。
李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直 覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業里提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業的后遺癥。
李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大 量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的狼性也再一次爆發。華為成立專門的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價也要 搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經板上訂釘的交易泡湯。
2006年，春暖花開的時節里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳 說港灣員工被華為就地解聘的時候，很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說，這種收購更象是勝利者的故作 姿態，因為此時的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購的價值了。不過，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現。
企業文化故事之八：蒙牛的“獅子與羚羊”
清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新的比賽就要開始，對手仍然是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕，假如它跑不過最快的羚羊，命運都是一樣，當太陽升起時，為了生存下去，最好還是快跑吧!
多么奇妙的事情，強如獅子之強，弱似羚羊之弱，差別不可謂之不大，然而在物競天擇的廣闊天地里，兩者面臨的源自求生欲望的壓力卻是平等的。
可見，在動物世界里，動物的對手說道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要戰勝自己，它必須越跑越快，因為稍一松懈便會成為他人的戰利品，決無重賽的機會。
最大的敵人是自己，對人來說又何嘗不是這樣?不管你是總裁，還是小職員，為了保住自己的職位，不都要盡心盡責，全力以赴嗎?要知道總有人盯著你 的職位，躍躍欲試�？偛玫母呶蛔匀粺衢T，不必多說;小職員也不例外，因為公司門外總是有不少新人等著進來。這樣看來，大家的選擇都是一樣，要么做得更好， 要么被淘汰，在新的一天來臨時，可不要拿鬧鐘出氣了，還是對自己叫一聲
還等什么呢?你的對手就在你身邊，快跑吧!
文明號奏出一曲嘹亮的歌
河南分公司碳素廠焙燒一車間調溫工序，現有員工29人，青工占87%，他們是該廠生產預焙碳陽極的關鍵崗位。就是這個工序，幾年來兢兢業業始終以爭創國家級青年文明號為目標，在深入開展青工崗位創新創效、爭當青年崗位能手活動中實施的“運用優選法、增加經濟效益”項目被中國有色總公司授予現代化管理成果二等獎;“運用目標管理法提高碳陽極的產量”項目被鄭州市授予現代化管理成果二等獎;《焙燒爐新設備與新工藝開發》被授予河南省“星火計劃”三等獎、《焙燒爐自動化燃燒新技術開發》被授予河南省冶金建材行業科技進步二等獎和中國有色金屬工業科技進步二等獎。至連續7年被授予河南省“省級青年文明號”榮譽稱號。5月被中央企業團工委授予“中央企業青年文明號”。
創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。焙燒調溫工序青年文明號在創新中加快發展，在創新中提升效益，努力打造企業核心競爭力，取得了明顯的社會效益和經濟效益。打鐵還得自身硬。工序員工緊緊圍繞生產進行技術創新，從將碳陽極焙燒工藝由216小時曲線改進為192小時曲線，到下半年改進為180小時曲線又到大膽創新使用的168小時焙燒曲線，通過縮短碳陽極焙燒曲線時間，提高產能7%，兩年內技術創新邁出了三大步，使產品質量、產量有了一個大的飛躍。在20，又對現有的168小時曲線進行了優化，使中鋁河南分公司碳素廠成為國內獨家掌握此項技術的生產廠家，數字說明一切。年1至12月份，焙燒一車間兩臺焙燒爐臺時產能分別比20同期提高11.7%、40.2%、和14.9%;產品質量電解塊平均合格率96.82%、國內塊平均合格率98.45%、美國塊、俄羅斯塊、@iran@塊、澳大利亞塊等出口產品平均合格率97.78%，分別較年同期平均提高0.22%、0.97%、10.4%、10.4%，創歷史同期最高水平，噸產碳陽極重油消耗95.7公斤，比2002年同期降低5.86公斤，年創經濟效益62.27萬元， 2003年完成碳陽極總量11萬噸，其中出口碳陽極62363噸，創匯2100多萬美元;相繼有多種規格的預焙碳陽極打入美國、俄羅斯、印度、土耳其等國市場，碳陽極出口量居國內同行業之首。
這樣的速度和高效益是從哪里來的?奧秘是：一是以主題活動為載體，全面深化“號”“手”活動;二是工序青工積極投身崗位創新創效實踐，憑著過硬的產品質量，搶占國內外市場。該工序以“學技術、求上進、多奉獻、創一流”為活動主題，以“強化成本意識，確保安全生產，實現三檔指標，爭創一流業績”為主題的班組達標勞動競賽，圍繞生產經營目標，緊貼生產重點、難點和薄弱環節開展勞動競賽，積極鼓勵員工操作創新、指標創新、目標創新，把提高生產質量、降低成本作為勞動競賽的主攻方向。面對繁重的生產任務，調溫工序克服困難，積極推行管理制度創新，目標創新，科技創新，工序在青工中開展“青年安全監督崗”、“創建青工無泄漏示范崗”、設備管理“四達標”擂臺賽以及“導師帶徒”、“崗位練兵”和“技術比武”、“五小”科技創新活動，服務于生產建設主戰場，使“青年文明號”和“青年崗位能手”活動日漸成為廣大團員青年展現風采、服務生產的窗口和舞臺。在“青年文明號”活動中，該工序開展了以奪“五小”活動智慧杯、“雙增雙節貢獻杯”、“優質服務文明杯”為主要內容的青工科技創新創效活動。去年3月份，該工序有計劃、有步驟地對1#、2#爐個別損壞、變形嚴重的火道墻組織力量，在不影響正常生產的情況下進行搶修。共搶修火道墻89條，回收舊磚70噸左右，為廠部節約資金37.5萬余元。去年該工序積極參與公司、廠部缺陷管理工程工作，調溫工序共查處缺陷53條，工序組織員工開展合理化建議活動，去年工序員工共提合理化建設39條，已實施12條，其中《爐出爐時整爐出爐減少出爐制品氧化》和《焙燒爐燃燒系統供油方式的改進》分別創經濟效益20.675萬元和32萬元。
梅花香自苦寒來，百尺竿頭更進一步。隨著工序創新意識、誠信意識、成本意識、質量意識和團隊意識的增強，帶動了員工的整體素質的提高。工序有50%的員工通過培訓考試取得了調溫工高級工資格證書。去年5月份，該工序在管理制度上大膽進行創新，建立、啟動“調溫主副調競爭上崗機制”，即每個班組設主副、副調各四名，對主調實行競爭上崗，每月獎金分配拉大40%，形成了“主調有壓力，副調有信心”的良好競爭氛圍。極大地調動了工序員工的工作積極性、主動性，使一批青年員工在各自的崗位上脫穎而出，挑起了生產重任。該工序在輪班之間展開了“質量在我心中，效益在我手中”的勞動競賽，效果顯著。同時在各班之間開展了“誰英雄、誰好漢，勞動競賽比比看”為主題的勞動競賽，在生產中不斷加大技術攻關和技術創新力度，對生坯裝爐采取混裝新方法，每爐可增產量5.887噸，月增產達441.53噸。僅此一項，每年即可創造經濟效益一百多萬元，與此同時，為了確�！斑_三檔、創一流”勞動競賽的深入開展，全面提高調溫工序員工業務素質和實際操作技術水平，進一步提高、中級工技術素質、培養一流員工隊伍，推動企業技術進步為目的，使一批優秀技工脫穎而出，去年12月初，廠部對該工序29名員工進行了一年一度的理論和實操考試，結果全體員工均以優異成績通過。
青年是祖國的未來，青年是企業的希望。如今的調溫工序青年員工在實現產品“國內稱王、國際稱優”的榮譽聲中，以更加朝氣逢勃的青春力量，昂首闊步，去創造企業更加美好的明天。
兵頭將尾的故事
現年43歲的河南分公司碳素廠員工范xx，工作了25年，當班長就當了。就在這小小的兵頭將尾的位置上，范xx孜孜求索，寫下了動人的篇章。他先后歷任碳素廠焙燒一車間裝出爐班班長、值班長、填充料班班長、工序長。榮獲河南省冶金建材系統勞動模范，并曾多次獲公司雙文明職工、先進生產者、標兵和優秀共產黨員等稱號。被中鋁公司授予優秀共產黨員光榮稱號。
1978年10月，剛剛高中畢業的范xx，懷著對未來的美好憧憬和向往來到了碳素廠。在分配工種時，他選擇了最艱苦的裝出爐崗位。來，他在這個高溫、臟、累、險的環境里默默無聞、任勞任怨地工作著，因而員工們都親切地稱他“老黃�！�。1994年他光榮地入了黨，領導考慮到他在裝出爐崗位上工作時間長了，又是個班長，想給他調個相對好點的工種，他總是婉言謝絕：“臟點、累點、苦點的活總要有個干，我干這活順手了，等下次機會再說吧�！本瓦@樣把幾次機會毫不猶豫地讓給了別人。他還有個犟脾氣就是：別人不愿干的他愿意干。
1910月他從裝出爐班班長的位置上調到填充料班任班長。剛到填充料班，望著占全車間70%以上的設備，范xx深知沒有一個良好的設備運轉狀態，就不會有正常的生產運行，由于碳素廠是一個1958年建廠的老企業，設備陳舊，隨著生產規模的擴大，填充料供應日趨緊張，只好讓設備超負荷運轉。有的設備帶病作業，三天兩頭出問題，這真讓他犯愁。因其開始不懂機械，對設備性能琢磨不透，只能“望機興嘆”。他堅信沒有做不好的事。于是從去填充料班的那天起，他就立志把填充料所有的設備馴服。他發揚螞蟻啃骨頭的精神，一邊鉆研機械原理，一邊虛心向有經驗的同志學習請教，對填充料幾十臺設備的性能和維護保養方法逐臺進行摸索，經過幾個月的潛心鉆研，對所有設備的分布和“脾氣”都了如指掌，還時常為他們切脈診斷，對癥下藥。
震動篩是填充料班組保證供應合格料篩料的重要設備之一，下層篩網由于工作量大，易磨易破。篩網一破，裝爐用料就含有大料，直接影響到碳陽極的質量，處理起來工時長，又影響到裝爐進度，經常出現因篩網更換焊補而影響產品質量和裝爐進度的現象。為減輕職工的勞動強度，提高設備運轉率，為生產提供更多的合格填充料，他決心對篩網裝置系統進行改造。他一邊查閱有關資料，一邊向有關工程技術人員請教，當改造方案確定后付諸實施時，個別有“經驗”的同志抱著傳統觀念不放，極力反對，潑冷水，說他瞎折騰，他不顧別人的譏諷，認準是科學的東西就認真去干。有的同志不配合，他就自己找來焊工，一趟、二趟、七趟、八趟上樓下樓將所需材料找齊，對有關設備改造焊接。改造后的篩網及附件及試車一次成功，換篩網時間由原來的2―3小時縮短到40分鐘，篩網使用壽命由原來的一個多月，提高到3個多月，膠管使用壽命延長3倍，填充料合格率達95%以上，大大減輕了職工勞動強度，提高了設備運轉率。
改造震動篩網的成功極大地增強他徹底改變填充料臟亂差面貌的信心。過去的填充料，設備表層粉塵積厚、皮帶漏料嚴重，一開車，粉塵彌漫，能見度低，隔兩天就要清理一次，三個人不停地清理皮帶要花費3―4個小時，嚴懲侵襲著職工的身體健康。他認為保持設備的清潔，僅靠投入大量的人力去清掃，只是不得已而為之，想改善勞動環境，減少粉塵對人體的危害必須標本兼治，關鍵在治本，這個本就是泄漏點，于是他帶領全班同志利用停機和節假日時間對每臺設備管網動靜密封點進行普查，逐個進行治理，對粉塵進行堵源截流，減少粉塵泄漏率，經過一年多的努力這個班組已達到無泄漏標準，告別了臟亂差環境面貌有了較大的改觀。在無泄漏工廠創建驗收中，范xx所在的填充料班曾受到原中國長城鋁業公司有關領導的高度贊揚：“我公司主要污染源能達到無泄漏真是個奇跡!”
功夫不負有心人。在范xx的領導下，填充料這個班實現了兩大轉變，人的精神面貌變了，過去人心散、紀律差、不團結、不干活，現在是人心齊，組員團結友愛，有活大家爭著干;設備環境面貌變了，過去因為它臟，粉塵污染嚴重，沒個敢去，現在窗明幾凈，設備見本色，去學習取經的多了。
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