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      1. 企業質量管理部門的建立

        時間:2024-07-12 20:58:43 品質管理 我要投稿
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        企業質量管理部門的建立

          在質量管理組織建設方面,如何建立有效的QA組織應該是最難的。由于缺乏經驗和指導,很多企業只能摸著石頭過河,先從各個部門抽調一些新人和“閑人”成立一個QA部門,按照規范要求試試再說。這樣嘗試的結果,往往是走了彎路,一切回到原點。還有一些企業已經成立了QA部門,QA的職責就是保證過程體系一板一眼地得到嚴格執行。而業務人員卻認為QA只會站在業務環節之外指手畫腳,像警察一般指責業務人員的不是。而QA人員對此也相當委屈,“我是照章辦事啊”,得罪了人不說,還可能對自己的工作內容感到迷惘。這樣的QA部門,在其它部門的眼中“可有可無”,在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。

          根據企業的實際情況,QA組織按照其歸屬,一般分為職能型和矩陣型兩種。在職能型QA組織中,各業務職能部門可能會設立自己的QA崗位,QA獨立于項目組或分部門,直接向部門主管報告,這種QA組織的優點是:因為同屬于一個部門,QA人員容易深入具體工作,容易發現項目的實際問題,對問題的處理也更快捷。缺點是各職能部門相對獨立,部門之間缺乏經驗的交流和共享,不同部門還可能重復進行過程、方法和工具的研究。而且,企業中普遍存在“重業務,輕過程”的現象,QA的工作與業務工作相比顯得無足輕重,QA人員的職業發展更容易受到忽視,很難接受應有的培訓和提升。

          在矩陣型QA組織中,QA直屬于質量管理部,QA人員由質管部指派到各個項目組和業務部門,在管理上向QA經理報告,業務上向項目經理和部門主管報告。圖2是QA與研發部門的組織關系圖,QA人員直接參與項目的工作,項目經理對QA的工作績效有建議權,但由QA部經理對QA進行直接考評,這既有利于保證QA工作的獨立性和評價的客觀性,也可以保證QA組織的長期利益與項目的短期利益之間的平衡。QA經理根據項目的進度計劃、工作量和優先級對QA資源進行動態調配,通常一個軟件QA通?梢载撠5個左右的軟件項目的質量保證工作,硬件QA可以負責2至3個項目的工作。

          這種結構的優點比較突出。由于QA人員直接參與項目工作,非常了解過程運行的情況,更容易發現過程改進的“短板”,QA是改進過程實施的重要推動力量,QA組織甚至還可以擔負起組織級質量體系的優化、過程資產庫和度量數據庫的建立、維護和使用的職能。而質管部成為QA人員的資源池,一方面負責為項目輸送QA人員,另一方面可以關注培養QA人員,可以有效避免職能型QS組織中不同部門重復投資于質量體系、忽視QA職業發展的問題。

          但也有一個問題,由于QA和項目組分別向不同的領導負責,因此相對而言,QA較難融入項目組,對于一些問題,包括一個問題是否成為問題,在QA與項目經理之間往往都難以達成共識,產生扯皮現象。對于這種情況,一般通過問題的“上報”機制來解決,即QA可以直接報告職能部門主管和質管部經理,通過上級主管協商來尋求解決方案。

          那么,QA的角色和職責應該如何界定?以研發QA(包括PQA、HQA、SQA等)為例,一個合格的QA在項目中會充當三種角色:警察、老師、醫生,典型的職責包括過程指導、過程評審、產品審計、過程改進、過程度量。作為警察的角色,QA以業務流程為依據,需要及時發現和報告項目的問題,有選擇性地參加項目的技術評審,定期對項目的工作產品和過程進行審計和評審。作為老師的角色,QA輔助項目經理制定項目計劃,包括根據質量體系中的標準過程裁剪得到項目定義的過程,幫助項目進行估算,設定質量目標等;對項目成員進行過程和規范的培訓以及在過程中進行指導等。作為醫生的角色,QA可以承擔收集、統計、分析度量數據的工作,對項目過程進行診斷,幫助分析原因,開處方。

          QA人員可以來自于企業的各個部門,既可以由專職人員擔任,也可兼職。但很多企業的經驗證明,選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門往往只能構成形式上的QA組織,卻不能勝任企業對質量體系寄予的重任。在選擇合適的QA人選時,企業應首先考慮他們的知識、技能和素質能否滿足組織和崗位的要求。具體而言,可以從綜合素質、項目管理經驗、軟件工程經驗、項目業務知識,以及對過程體系的熟悉程度等方面來考察。QA人員如果沒有實際參與過項目/產品的開發,沒有從事過項目管理工作,或是從有些部門抽調來的工作相對比較“輕松”的人員,即便他們熟讀背誦了整個過程體系,仍然很難成為企業真正需要的合格的QA。

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