2016品牌結構管理三部曲
通過品牌結構調整，市場管理者可以更透徹地掌握場內品牌整體情況，并有的放矢的推進下一步的管理和服務工作。
然而，調整整個市場的品牌結構并不是一蹴而就的，它需要經歷一個清晰而完善的流程。很多市場在運作過程中慢慢發現，這個流程似乎比想象中更難實現，因此，大多數市場只能小試牛刀，不敢貿然大刀闊斧的運作。
事實上，這個看似龐大復雜的工程，可以分解成三個步驟，順序推進。首先，市場要對場內所有品牌的整體情況進行梳理和分類，由于不能簡單按照品牌的銷售數據進行排位和分類，市場管理者們常常認為這個步驟非常繁瑣，其實它可以通過幾組核心的審核標準，把抽象的概念量化起來。
完成第一步只是結構重組的一個雛形，要使“電腦”加速運轉，還需要進行二次重組。管理者們需要走入市場、走進商家，分析同檔次中不同品牌之間的發展差異，將每個檔次的商戶按照優劣勢進行二次重組，并通過詳細的溝通，尋找出每一類商戶在需求方面的共性。
最后一步，也是每個渴望轉型升級的專業市場所共同追求的――收獲品牌的孵化成果。在完成初次解構、二次重組之后，篩選出一小批處于金字塔頂端的品牌，這些品牌正是成為高端自主品牌的雛形。市場要為這些品牌尋求渠道機會，提供更多的走向高端的快速通道，真正完成品牌培育、孵化的全過程。
那么，在初步解構的過程中，根據哪些標準判斷品牌發展的成熟度?二次重組中，不同類型的商戶在需求上又有怎樣的差異?另外，在推動優秀品牌走向高端的過程中，市場難免遇到諸多阻礙，有什么切實可行的解決辦法?
初次解構 場內品牌大洗牌
提到市場中的品牌構成情況，大多市場追求的前提就是多而滿，即市場中的商戶多，每個攤位都被占滿;接著，市場中的一批佼佼者開始不滿足于僅僅把市場“塞滿”，他們開始追求質量，從多而滿向大而全轉變。
如今，有許多市場對于品牌的結構已經有了初步的認識，他們希望不斷引入競爭力強的大商戶、大品牌入駐，同時，他們對于產品的品類進行精確的劃分，希望市場中能夠盡量囊括各種品類中的優秀品牌。
然而這種篩選方式隨著市場的發展已經變得太過粗糙，尖端專業市場需要更加精細化的品牌結構來支撐新一輪的轉型戰。因此，這些市場開始在“大而全”的品牌中進行進一步的篩選、精簡、重組，這種目前還處于比較模糊的嘗試階段的做法，也就是“品牌結構調整”的雛形。
意識充分著手難
成都九龍廣場客戶服務中心副主任牟麗霞認為，現在中國絕大多數的專業市場都已經具備了品牌結構調整的意識，然而，絕大多數市場并沒有展開什么具體的措施。對于任何一個市場來說，結構調整都是一個大動作，現階段來看并不是每個市場都具備相應的條件的。
要調整結構，首先要做的就是分析現狀。結構調整在市場的新一輪升級中已經勢在必行，他認為，很多龍頭市場都已經開始了結構調整的具體行動，雖然沒有一次性的進行大規模換血，但是基本上都在定期的進行一些帶有傾向性、目的性的微調。
“目前來看，市場的品牌替換主要還是同類型的替換，有的品牌經營業績不好，或者品牌化水平低，會被另一個渠道更多、品牌成熟度更高的品牌所取代，但是基本上仍然是同品類之間繼承式的替換，主要以提高樓層整體實力和效益為優先考慮，這些替換并不是為了整體結構的調整而進行的。”牟麗霞如是說。
牟麗霞認為，最主要的障礙是不知道應該如何進行科學分類。很多市場在品牌結構的分類上徘徊不定，他們意識到不能簡單按照品牌的發展年份、經營業績、生產規模等量化的標準來進行區分，然而，脫離了量化的標準，他們就無法制定出一個科學合理的分類方式來對場內的品牌進行篩選和重組。
近幾年來陸續有市場向單一品類方向轉型，如女裝大廈、皮革城等，一些市場雖然沒有進行完整的大換血，但是也逐漸開始著重打造童裝層、韓國層、男裝層等等，開始有意識地打造重點品類。與此同時，也有一些多品類混合型市場則專注于打造品牌孵化基地，對處于不同發展階段的.品牌進行分類規劃，提供特色服務等等。此外，還有市場開始走高端、國際、時尚等特色差異化路線，按照市場發展的整體方向對品牌進行篩選和重組。
無論以上述哪種方式進行進一步解構，市場都必須要面對一個問題，那就是按照品牌的發展成熟度對其進行分類。
五個標準 重新衡量
廣州白馬服裝市場常務副總經理趙宇翔認為，一個市場中的所有品牌，按照發展成熟度大概可分為三類。第一類是完整度很高的成熟品牌，第二類是發展前景明確的成長中品牌，第三類是處于摸索階段，但是自主化意識很強的品牌。關于品牌的成熟度應該如何區分。趙宇翔認為，雖然不能用明確的數據進行量化，但是仍然可以通過很多角度去綜合衡量一個品牌的成熟度。
首先，最基本的是商戶必須擁有一個自己的注冊商標，擁有屬于自己的品牌，這是一切分類的先決條件�，F在很多市場中的自主品牌占有率都能高達50%以上，更有一些品牌化市場明令禁止“三無”商戶進駐。
第二，要看品牌是否擁有獨立的、有特色的設計團隊�？梢苑治銎放频脑O計師團隊人數和設計師來源，在考察過程中，分析品牌的所有運營成本中，設計成本所占的比例，包括設計師的薪酬、設計師出國交流學習的費用和頻率、設計師流動情況等等。
第三，要看是否具有一脈相承的品牌文化。很多品牌每年根據時下的流行趨勢隨意轉換風格，這樣的品牌并不能夠堅守自身獨特的產品風格，更談不上品牌文化，這樣的品牌即使當年的銷售數字很高，也不能算作品牌化程度很高的牌子，應該區別對待。而真正的成熟度高的品牌，應該能夠做到連續幾年一直貫徹同一個設計DNA，并循序漸進的把品牌的特色推向市場，讓消費者熟悉并擁有一定的固定客群。 第四，要看品牌有沒有自身穩定合作的銷售網絡，并觀察品牌在幾年之內銷售網絡的拓展情況如何。拓展力是判斷品牌成熟度的重要指標，一般來說，判斷一個品牌拓展力的主要標準是：現有的經銷商是否持續合作并且穩步提升訂單數量、能否在2～4年內在未開發過的區域市場中找到實力雄厚的經銷商、經銷代理商的數量是否能夠保持穩定、勻速的增長，需要注意的是，漲速不宜過快。
第五，要觀察品牌的抗壓程度和抵御風險的能力。在市場環境偏冷、成本上升、競爭激烈等高壓環境中，品牌能否頂住壓力，再通過自身的調整和轉型來適應市場。能夠自我消化困境并逆勢上漲的是一流品牌，能夠扛住壓力保持平衡的為一般品牌，銷售大幅下降或轉換品類和風格的品牌，為抗壓能力較弱的品牌。
二次重組 同檔品牌再細分
初次解構之后分出的三類只是品牌結構調整的一個雛形，這三個檔次只能代表品牌發展成熟度的三個不同階段。然而，每一個檔次的品牌并非都是從一條路上走來的。
品牌結構調整對于市場的管理者來說無疑是下一盤很大的棋，然而對于市場中的每一個個體來說，在這樣的篩選和重組的過程中，他們所期望的并不僅僅是做一顆棋子這么簡單。市場要想真正徹底的管理品牌結構，就要進行二次的重組。
“你看到兩個年銷售額很接近的品牌，事實上他們的發展路線可能完全不同。市場中的很多同檔品牌都是殊途同歸的結果，并不能一概而論。”男裝品牌卡格萊曼董事長胡立新說，“市場不能為了調整而調整，市場調整品牌結構的結果應該是讓每一個檔次上的品牌都能夠得到更實惠、更細致、更符合品牌發展需求的個性化的服務。”
特殊材質渴望“技術專線”
羊絨衫品牌淺秋總經理戴韓珍認為，像羊絨、羽絨、皮革皮草這類特殊材質的服裝品類，市場方面應該給予更科學合理的篩選和分配，從根本上進行檔次的區分。劃分出明確檔次之后，再給予不同程度的政策和指導。
“羊絨材質本身就有很多不同的檔次，羊絨原料的不同能夠帶來非常驚人的價差，產品的成本、品質、舒適度都會有很大的不同，不能一概而論。”戴韓珍說，“而很多下游的經銷商和消費者，對于這些特殊材質的分類并不像我們品牌商那么清楚，這就需要市場對品牌進行更精確的分類。”
進行分類之后，首先能夠更方便經銷商們一目了然的選擇自己所需要的價位的品牌，省去了反復對比的麻煩。此外，商戶也希望市場在對他們進行分類之后，能夠提供一些差異化的服務和指導。
“中國的羊絨羊毛市場龍頭品牌的知名度非常高，品牌的斷層情況比較嚴重。”戴韓珍說，“事實上除了幾個眾所周知的品牌之外，還有很多用料好、工藝精湛的羊絨品牌，這些產品由于品牌附加值比較低，所以不能真正的走向高端。而這樣的品牌正需要市場給予一定的幫助。”
渠道差異是重組的關鍵
胡立新認為，同檔品牌之間最大的差異就是渠道層面的差異。因此，市場在對這些品牌進行二次重組的時候，首先應該做的就是聆聽商戶們的渠道需求。仔細研究之后就能發現，事實上商戶之間對渠道服務的要求非常不同。商戶對于市場最大的需求就是渴望市場能夠不斷為商戶提供“恰當的”渠道拓展幫助。這里所說的“恰當”，正是市場下一步繼續提升的關鍵。
“對接會和展銷會是市場必不可少的基本服務，但是目前來看市場對于商戶的渠道幫助還略顯粗糙。”胡立新說，“比如品類對接會，雖然很多品牌都是做男裝的，但是他們所面向的消費者檔次、所重點開發的區域市場、他們所需要的經銷商類型都有著很大的差異，按照品類進行供需對接會并不是最恰當的方式。或者也可以說，在同一品類中，應該進行進一步的劃分。”
比如一些起步階段的品牌，它還處于放手打開渠道的階段，這時候應該為其提供比較有經驗的代理商。這些代理商在自己所在的區域內有一定的力量，能確保穩定的銷路。而發展到中期的品牌，就不能找獨斷式的代理商進行合作，這兩者之間有很大的區別。
另外，一些市場中的品牌已經發展了很多年并擁有穩定客群，希望以自主品牌的形式走向全國市場，這樣的品牌需要的是商場、百貨方面的渠道幫助，雖然同為一個品類，但是所要提供的服務已經是截然不同。
特色型品牌應個別對待
任何一次分類重組的過程，都會遇到一些“個別分子”，而對于市場來說，這些“個別分子”也就是那些特色非常鮮明的個性品牌。
在進行初次分類、二次重組之后，仍然不要遺漏了這些表面看似無法歸類的品牌，要知道，一些極端個性化的品牌，往往就是未來最出色的民族自主品牌的雛形。對于這樣的品牌，市場應該做的就是結合獨特需求進行個別對待，提供特色化的幫助。
女裝品牌席薇亞總經理樊虹說：“市場中還有很多特色商戶需要市場幫助提供一些很細致的服務。比如我所知道的一個商戶所經營的是大碼女裝，她在做畫冊的時候不知道如何聯絡特體模特，市場給這位商戶提供了很大的幫助。還有的商戶不懂如何運營網店，有的品牌希望能跟影視劇方面合作提供贊助，需要市場方面幫助聯絡等等，這些細小的需求恰恰是市場最容易抓住商戶的心的關鍵所在。”
另外也有很多商戶在發展中存在一些個別的問題，“比如一些商戶是常年從事服裝生意的，他們很懂行，眼光很準，手上的客戶資源也非常充足，但是他們在轉型做自主品牌方面比較初級。他們需要市場提供一些品牌宣傳方面的指導，并引入一些設計師進行合作和交流，在產品設計和品牌文化方面提供一些思路和靈感。同時，如何架構一個品牌運營團隊，人員安排、權力分配和工作流程上有哪些變化，這些是他們最需要培訓的重點。”樊虹如是說。 與此同時，女裝商戶中的另一類是處于爬坡階段的原創品牌，他們擁有自己的設計團隊，也逐漸摸索出了品牌風格，這樣的品牌則可以集中起來進行供需對接的活動，利用市場的優勢為他們提供渠道幫助。
挑戰高端 優秀品牌的騰飛
成長型品牌在探索與高端渠道合作的過程中或多或少遇到了一些阻礙。那么站在商場百貨、購物中心的角度來看，他們對于市場品牌的升級之路，會指出哪些“快捷通道”?
結構調整、分類重組的其中一個目的，就是讓潛力最大的一部分品牌“先富起來”。對于市場來說也是如此，分類之后數量較少的處于金字塔頂端的品牌，就是最有可能孵化成功的“潛力股”，對于這一部分品牌，市場需要給予更高端的幫助。
培育期短是準入法寶
一線城市的大市場的準入門檻非常高，因此，很多市場中的品牌想要進入商場，都會選擇中小型商場或二三線城市商場作為起點。但是就目前的情況來看，中小型商場也并不像想象中那樣容易攻克。
青島寶來百貨商品部主管張建勇說：“很多人會認為商場拒絕一部分品牌的原因是由于他們來自于專業市場。事實上對于商場來說，品牌的出身地并不是什么決定性的因素，更不會因為來自專業市場而存在什么偏見。市場想走高端路線，其實商場也一樣。中小型商場面對大商場的競爭，他們更希望能夠引進知名度高的品牌。所以，品牌在當地的知名度、好感度才是真正的決定因素。對于專業市場中想要走高端化的品牌來說，如果想要獲得百貨商場的準入證，決定性條件就是培育期要短。”
所謂培育期，是指品牌進入商場之后，能否馬上引來固定消費群體的注意，品牌自身的知名度和渠道完整度越高，培育期就越短。“商場喜歡快時尚品牌的原因就是因為他們幾乎無培育期，只要進入市場之后，馬上就能進入正常運營模式中去，這樣的品牌不但無需市場對其進行扶持和培育，相反還可以為市場帶來更大的客流。”張建勇說。
他認為，不管是市場中的品牌還是其他自主品牌都是一樣的，想要與商場百貨合作，最重要的就是在商場的所在城市多發展經銷商，提高知名度和市場占有率，逐漸培養出一批忠實的客群。這是與商場洽談時最大的籌碼。
郊區包圍城市
在選擇市場時，不要從核心商圈的商場正面突破，城市周邊郊區或許是一個最好的突破口。張建勇認為，核心商圈的大型商場準入門檻高于城市周邊的商場，再加上中心商場的品牌競爭非常激烈，替換率也比較高。想要突破一個城市的商場圈，千萬不要冒險從最大最中心的市場開始。
“之前說過的市場所要求的培育期短，其實這一點可以在周邊商場慢慢培養。”張建勇說，“很多小品牌在進入大商場之前，都會先在城市郊區的周邊商場經營兩三年。等到該城消費者對于這個品牌的熟悉程度比較高了之后，再拿著在周邊商場的經營業績和大商場談，一般來說像這樣的方式比較容易成功。”
北京騰澤服裝服飾有限公司總經理劉桂田也認為，特別是對于一些一線大城市來說，郊區包圍城市的方法是小品牌的最佳發展路線。“以北京為例，北京的城市規模非常大，郊區的商業圈也正在逐漸繁華，其中通州商圈是發展成熟度較高的。我就首先從通州商圈中的一些商場入手，開始打開北京市場，經過幾年的培育，品牌在北京消費者心中有了一定的口碑，賣的也很好。這個時候再和幾個大商圈中的百貨商場談就容易了很多。”
設計師品牌風正盛
雷同嚴重、缺乏個性特色是當前商場最大的問題，也是商場和購物中心競爭中的一大劣勢。為了避免千店一面的情況，很多市場也在進行著品牌結構調整。而對于市場來說，除了那些最受歡迎的品牌之外，他們會選擇哪一條產品線來另辟蹊徑?答案是設計師品牌。
大商集團新瑪特鄭州總店少淑樓層負責人楊曉霞說：“商場想要走差異化，就必須拋開一部分每個商場都有的大眾化品牌，轉而引入特色品牌，而設計師品牌是最佳選擇。”
很多市場中都涌現出一些以設計為主導的品牌，而這類品牌正是可以走向高端的雛形。市場應當對這一類在設計上獨樹一幟的品牌給予更多的關注，多提供學習、培訓的機會，提供流行資訊方面的幫助，不斷引導這些品牌發揚自身在設計方面的優勢，突出其獨特風格，加大宣傳力度，使之成為市場中高端戰隊的預備軍。
多品牌集成店是機會
除了百貨商場以外，購物中心的新變化也給市場中的優秀品牌提供了一些機會。目前越來越多的購物中心開始選擇多品牌集成店的形式。
金源新燕莎MALL總經理王麗華說：“過去購物中心采用的男裝女裝分開賣的發展模式，已經難以為繼，滿足不了消費者的消費需求。現在顧客來購物中心，不僅是購物，更看重體驗，更注重購物過程以及購物氛圍。這個時候作為購物中心而言，僅僅粗放地研究各個業態占比多少，顯然已經不合時宜，必須將品牌、品類、業態之間組合好。”
她認為，購物中心如果有300個店鋪，那已算很大體量了。不過，頂多也只能裝300個品牌。如果引入多品牌集合店，品牌數會增加至400家甚至更多。這對購物中心的品牌豐富度非常有幫助，也增強了消費者的可逛性。
另外，多品牌集成的形式對于品牌的來源和知名度的要求會比單獨店面稍低一些，一個集成店內有1-2個知名度高的品牌吸引顧客，就可以為其他搭配的品牌帶來關注度，因此也給一些知名度稍低的品牌帶來了機會。
相反地，集成店模式對品牌的特色和原創性的要求更高，品牌的設計風格必須要滿足集成店的整體檔次，符合其他大品牌的設計水準，有很強的不可復制性。因此，多品牌集成店是一把雙刃劍，要充分利用好這個機遇，品牌還應先修煉內功。
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