什么樣的領導才叫領導

什么樣的領導才叫領導

　　說“領導”與權力和地位無關，一定有人認為這個看法過于極端。倘若我們仔細分析個案，我們可以發現，這是真理，也是事實。那么什么樣的領導才叫領導呢？下面就來和小編一起看看什么樣的領導才叫領導吧。

　　什么樣的領導才叫領導 1

　　領導只有方向和跟從者兩個要素。誰掌握了方向，誰贏得了跟從者，誰就是領導。官僚同權力和地位分不開。沒有地位和權力的人，稱不上是官僚。領導行為一旦與權力和地位相結合，情況便復雜化。權力和地位本是可以用來強化領導功能的手段，由于傳統觀念的根深蒂固，一不小心便淪落為做官的窠臼。

　　領導這個詞在一百多年前伴隨著西方民主思想的進入中國時，是個鮮活的概念。帶有先進思想的人們活力四射，為了改變現狀，發動并領導了各式各樣的運動，給中國帶來一股新氣象。

　　時間最早、規模最大的是孫中山領導的三民主義革命。孫中山是個普通的醫生，但他領導了一個翻天覆地的歷史事件：他用“驅除韃虜，恢復中華，創建民國，平均地權”的目標來感召、吸引民眾，用激情和犧牲精神贏得信任，用堅持不懈的努力最終結束了長達2000余年的封建時代。孫中山不是為做官。為了推翻滿清，建立共和，實現和平，他置個人寵辱于不顧，寧肯將大總統的位置讓與袁世凱，以換得軍方的支持，使革命不致夭折。

　　官僚和領導對權力和地位的`態度區別在于：權力和地位是領導者實現目標的手段，而對于官僚來說，是追求的目標。領導行為與權力結合的時候，可能發生領導概念的同化和領導實踐的異化。袁世凱得到大總統的位置之后，不想領導革命，也不想當官，他更過分，想當皇上，回到舊體制。若不是他“駕崩”得早，孫中山的革命成果大概要被他葬送。而早年追隨孫中山的蔣介石呢，有了權勢以后，排斥異己，發動內戰，只為鞏固自己的地位，所以顧不上領導孫中山發動的國民革命了。

　　在中國這個官本位的文化中保持領導的純潔性很不容易。我們看到中國共產黨在解放后，在執政黨的位置上，“要革命，不要做官”，要做到“兩個務必”，是多么大的挑戰！現在的領導人重提共產黨沒有自己的私利，而代表人民群眾的利益，告誡黨員干部要“權為民所用”，保持“先進性”，目的就是避免共產黨的領導作用被權力和地位瓦解。

　　如果處于高位，執掌大權的人未必是領導，那么什么是真正的領導呢？

　　讓我們從中國共產黨在新民主主義革命中的作用看領導的本質。這個領導案例，堪稱世界典范。中國共產黨成立時只有百十來人，長期沒有合法身份。就這么一個小團體，贏得了全國人們的擁護，最終建立了一個新的政權，自身也發展成為幾千萬人的大黨。這個成功，決不是偶然的。這其中的必然，就是我們要挖掘的共性的東西，普遍通用的領導原則。以下原則體現領導的真諦，在今天并不過時：

　　領導者選擇目標，不是執行他人的指示。沒有目標，就沒有資格做領導；

　　領導者和跟從者的目標一致。正因為目標的一致，人們才和共產黨走到了一起；

　　領導者沒有地位，沒有名分，甚至可能沒有合法身份；

　　領導者的威望是自己贏得的，不是從外部賦予的；

　　領導者的地位在跟從者心中，而不體現為頭銜職務；

　　領導者和跟從者關系平等，不是上下級；

　　領導者和跟從者的關系像同船航行的舵手和水手，或一同跋涉的向導和行者；

　　跟從者是領導者的服務對象，不是領導者實現自己目的的工具；

　　領導者實施領導不靠權勢，不靠強迫，而是靠影響力和能力；

　　跟從者出于自愿而跟從。

　　這么看，領導與據有地位的官僚有天壤之別。

　　什么樣的領導才叫領導 2

　　一、工作盡責，少出亂子

　　在其位則謀其政，領導者地位的高低，首要的取決于其對職責的履行情況。能把自己的份內事做好，這是一個領導干部，在單位立足的根本。解決盡職問題，需要在三方面下功夫：

　　首先，注意充實和提高新的工作技能，防止工作上無能為力。

　　領導干部要增強責任感和危機感，處理好適應與創新的關系，要特別注意學習超前的觀念和技能，增強和保持良好的核心競爭力，不僅本職工作游刃有余，而且還能不斷地開辟事業發展的新通道，力爭使自己領導的部門，處在領跑的位置。

　　其次，錘煉細致嚴謹的工作作風，防止因小失大。

　　領導工作復雜而敏感，既有其一套必須堅持的原則和程序，又要求具有高度的靈活性和周密性，任何的疏漏和輕率，都會造成重大失誤。因而，工作要有計劃性，行動要考慮周詳，注意前后銜接，和橫向部門的協調。對關鍵環節和重要事項要及時檢查、及時督導、及時排除。

　　對上級所作的保證，對下級所作的承諾，對同級所作的約定等，自己決不可說了不算，須克服困難加以兌現。

　　凡事既要有全局意識，敢于定高目標、提嚴要求、立軍令狀，也要特別注意解決制約因素，防范意外因素和危機因素，以免遇事措手不及。一旦有什么變故，除迅速采取應對措施外，要及時向有關方面通報，切不可為逃避責罰而隱瞞真相，導致更大范圍的連鎖性失誤。

　　在布置工作時，既要考慮工作目標，和完成的質量標準，也要考慮到部屬的心理和情緒狀態，防止剃頭挑子一頭熱、孤掌難鳴。

　　平時不僅要遵守單位的各項規章制度，對于一些約定俗成的慣例，甚至群體的心理習慣，除非是陋習陋規，不要輕易打破，免得招致非議，以致是非纏身。

　　再次，培養與自身職務相宜的思維方式，對問題的把握輕重得當，對權力控放有度。

　　工作上只集中精力“點睛”，不包攬一切地“畫龍”。要按照層級領導原則，針對部屬的能力和心理特點，充分而合理地授權，不與下屬爭權、爭事、爭功，以便自己能靜下來，籌劃神來之筆，使下屬盡其責、展其才、受其勞、成其功，事繁而不荒，身疲而不怨。

　　有的領導處處插手、事事過問，看似細致周到，實則婆婆媽媽、不得要領，當斷不能斷，該管的管不好，或者不能拿大主意、好主意，企圖以忙掩蓋庸，讓人無法產生應有的崇敬感。

　　二、人品過硬，個性健全

　　做官是以做人為基礎的，沒有端正的人品，即使能混上或保住一官半職，也必然是人人側目，“人氣”極差。人品主要是通過處理人際關系，來顯現的，有四個問題需要把握好：

　　一是對上不媚，有坦蕩磊落的風骨。

　　對上級固然要堅持組織原則上的服從，和保持情感上、禮儀上的尊重，但如果口出阿諛之詞、面溢謅媚之容、內有卑躬屈膝之骨，曲意討領導的歡心，尤其當領導意見，不符合本單位實際情況和群眾意愿時，不是立足于說明情況、據理力爭，而是察言觀色、見風使舵、無原則服從，一味迎合取悅于上級，就容易遭到同級和下屬的鄙薄。

　　另外，對上級當面一套背后一套，對有實權者熱，對無實權者冷，或者用得上時親，用不上時疏，同樣會遭人詬病。

　　二是對同級待之以誠，競爭不出損招。

　　同級之間合作是基礎，但競爭也是不容回避的。由于競爭的'壓力，和不忍受環境的誘導，當事雙方很容易萌生不良的念頭，采用不正當的手段進行惡性競爭。作為一個領導，要把競爭的著眼點，放在追求規則和機會的公平上，不能總盯著結果，而不擇手段。居心叵測、存心拆臺，也許能讓你在競爭中，一時站上風，但你給別人留下的人格上的污點，卻永難抹掉，這也注定你將最終輸掉競爭。

　　三是對下級不虛偽、不偏私，做到言而有信，一碗水端平。

　　下級對領導最不能忍受的，除了平庸無能之外，恐怕就是偽善。上下級關系，是一種比較持久的關系，可謂“路遙知馬力，日久見人心”，領導對下屬任何的欺哄行為，都可能被看穿，并招致下屬的唾棄。

　　因此，領導對下屬，要摒棄籠絡和虛言買好行為，把真誠的關心，體現在實際行動上。領導者一旦給下屬留下失信的記錄，那么他再多真誠的努力，都可能白費。

　　再則，領導的公平感，也是其“人氣”旺衰的重要因素。以親疏好惡待人，如同投資選錯了項目，失去的總比得到的多。

　　四是要有自知之明，保持高尚的為人處世風格。

　　一方面要設身處地為他人著想，注意關心人和尊重人；另一方面不可以小人之心度君子之腹，自設假想敵。尤其重要的一點是，不可私心太重，逢利必爭，且勢在必得。那樣的話，既然你去爭，自然就有人去搶，這不僅有損領導形象、有失領導風度，而且并不一定比不爭得到的更多。

　　除了人品之外，領導者的性格，對“人氣”的影響也很大。性格是領導風格的基調，不良的性格，容易阻礙領導者與同級的合作，和與下級的交流，影響別人對領導者的客觀評價�，F實中有不少領導人緣比較差，各種測評得分不高，究其原因，主要不是由于能力和品行問題，而是由于性格問題。

　　領導的不良性格，大致有如下6種類型：

　　一是暴躁，心理容量小，情緒反應激烈，對不順心，不順眼的事缺少耐受能力，往往一觸即發，很容易出口傷人；

　　二是偏執，凡事都習慣于按照自己的認識，和喜好行事，都要千方百計地，打上自己個性的烙印，甚至不惜利用職權，和耍弄手腕，來堅持自己并不高明的觀點，讓人敢怒而不敢言。

　　三是喜好空言，總期望討好所有人，結果做的總，是沒有說的好，給人一種很不實在的感覺，久而久之，形象縮水，就沒有人尊重和信得過。

　　四是心胸狹窄，一飯之德必償，睚眥之仇必報，一事不合，必假以辭色，看似愛憎分明，實則隨心所欲，讓人時時有悚懼之感。

　　五是性子慢，說話干事沒有個利落勁，看起來莫測高深、腹有良謀，實際上是疏懶疲塌，讓人急不得惱不得。

　　六是瑣碎嘮叨，總是一副苦口婆心的模樣，讓人日久生厭。

　　如此等等，這些性格上的問題，領導者一般都缺少自覺，也容易忽略，但對領導形象的損害，卻是很大的。作為領導干部，應該高度重視這個問題，并注意反省自己，性格上可能存在的不足，努力加以彌補和克服。

　　三、識見深遠，作用獨特

　　領導水平的高低，從根本上講，體現在思想認識水平的高低上，領導者若沒有過人之見，遇事或者人云亦云，或者不著邊際地空發一番議論，就不可能樹立起現實的領導權威，而只能成為附庸和擺設。對此，領導者應記住幾點忠告：

　　一是增強憂患意識，注意進行前瞻性的籌劃。

　　大局的穩定，有其特定的平衡點；事業發展，有其必須遵循的路徑，這些都不是尋常所能把握和發現的。領導者要把自己的職責，轉換成強烈的問題意識，要比一般同志的腦子里，多想點事，多一點深邃的思考，和具有前瞻性的謀劃。

　　要時時處處地注意，搜尋危機因素、風險因素和發展契機，在單位遇到棘手問題時，能出高招和實招；在單位陷入發展困境時，能提出既有見地，又有深入思考，和充分依據的建議。

　　二是廣聞博覽，開闊視野。

　　一流的見識，必須以深厚的理論功底作基礎、以廣博的知識作階梯，誠所謂“會當凌絕頂，一覽眾山小”�，F實中，有不少領導盡管工作勤謹，作風正派，但限于知識和理論素養不高、眼界較窄，盡管工作很努力，也只能算是一個勤勤懇懇的辦事員，沒有起到一個領導者應有的作用。

　　因而，領導要下決心超脫于瑣務之外，經常性地瀏覽新知，關注新的理論突破，思謀新政策、新法規，對本單位事業發展，帶來的機遇與挑戰，確保想得深看得遠。

　　三是苦心孤詣，力求在某方面，形成絕對優勢。

　　作為一個清醒的領導者，要注意發現單位事業發展，最需要什么樣的領導素質，并反觀自身的素質特點和發展潛力，從需要與可能的均衡點上，錘煉和提高某一方面的特質，從而在特殊時刻，或某一關鍵方面，發揮別人無可替代的作用。有特殊的能力，就會有特殊的地位，就容易給人留下出類拔萃、舉足輕重的良好印象，使自己的“人氣”飆升。

　　四是注重與方方面面的交流和溝通，保持思維開放。

　　領導的高瞻遠矚和真知灼見，不能靠老僧人定般的苦修，而很重要的一個方面，要靠廣泛的交流和溝通來開啟思路、博采眾長、感受挑戰、激發創造的欲望。

　　首先，要經常與上級保持接觸。領導掌握著最權威、最全面的信息，也會有其過人之長和豐富的經驗，善于借重領導的力量，這不僅易于建立融洽的上下級關系，關鍵是能夠通過經常聽取上級的指導、點評乃至批評，提高工作的主動性和預見性。如果對領導敬而遠之，不僅容易失去上級的信任，也等于自動放棄了一種重要的領導資源，是十分不明智的。

　　其次，要經常與同級切磋。同級既是強勁的競爭對手，又是得力的合作伙伴�？陀^地看，同級中的優秀分子很多，許多人或者比自己強，或者有值得自己學習的長處。因而，要擯棄狹隘心理，防止以鄰為壑，或自我封閉，而應坦然地投身到與同級的公平競爭，和誠心合作之中，推心置腹地交流工作得失，見賢思齊，見不賢而自警，以強化和保持良好的競技狀態，共同提高。

　　再次，要經常聽取下級的意見和建議。西方有一句諺語：“再高貴的主子，在仆人眼里也是可笑的�！睂︻I導者而言，也是如此。下級對領導的不足，往往感受最深、了解最透，希望領導提高素質、改進工作的愿望也最強烈，而且還有許多很好的想法。作為領導者，切不可企圖靠拉大與下級的距離感來遮丑，而要下決心融人到下級中去，了解他們的感受和愿望，從中汲取智慧和動力，這不僅會因集下級之長，而高于下級，而且會最終贏得下級的尊重和信賴。

　　什么樣的領導才叫領導 3

　　我發現：領導藝術嫻熟的人，一定是領導才能超強的人。凡領導者皆有才能，只不過才能有大小之分、高低不同。對于低能的領導，誰也不敢恭維他的領導藝術，對于領導才能超強者，人們可能會說他很有領導才能，也有人會說他的領導藝術不錯。

　　如同唱歌，宋祖英唱得好，人們會贊美她表演藝術超群絕倫，普通人唱得好，人們最多會說這人有些表演才能。才能和藝術屬于不同的層次，才能是基礎，藝術是才能不斷提高，不斷積累，由量變到質變的結晶。

　　一、決斷力

　　成功的領導者的另一個要素是決策水平高。近年來，“決策”成了商務人士的日常用語，很多企業的高管，特別是一把手，往往以“決策者”自居。全球最有影響力的管理大師之一柯林斯，稱他們為“適合的人”，韋爾奇稱他們為“明星”，已故的杜拉克把他們描述為“運籌帷幄的指揮大師”，這些管理專家所談到的是那些真正決定企業興衰的人。作為領導者，在其綜合素質上，有三方面是屬于核心才能的，即決策、用人、專業。而這三方面側重點又各不相同：對于領導者來說，最重要的是決策，占47%；其次是用人，占35%，專業只占18%。

　　在殘酷的市場競爭環境下，許多企業因為沒有決策型的領導者而陷入危機，江河日下。問題在于，即使占據著領導者的位置，也不一定就能成為名副其實的領導者，因為領導者的偉大在于關鍵時刻能做出正確的決策。決策關系重大，決策是領導工作的關鍵環節，決策才能體現的是領導者的基本功，這就要求我們每一個領導者要在實踐中不斷提高自己的決策才能。

　　市場就如同一個沒有硝煙的戰場，同行業之間的競爭已經發展到了白熱化的程度。誰在經營管理決策上善于籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上領先一步，搶占到制高點，并保持永不落后市場的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當“追隨者”，永遠在別人后面當“跟屁蟲”。

　　光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續而堅定地應用自己獲得的經驗，才能真正有所獲益。能夠持續應用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”，決策之難有時難于上青天——很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，布置多周，總有想不透的一環，總有意外在等著你，但科學細致的思考會讓你事半功倍，馬到成功！

　　二、創造力

　　“零度創新”代表一種改變原有現狀、規則的突破力，強調的是最具活力、理性的創新狀態—既要保持冷靜的獨立性，自主創造，同時也要確保靈活的.自由性—即使在沒有太多外部資源、動力或者壓力的情況下，企業仍然能夠保持很強的創新活力。

　　領導力就是帶領其他人走到他們從未走過的地方的能力。這個定義，強調了兩個理念：一是要帶領其他人，二是要走到沒有走過的地方�？梢�，領導力很大成分上意味著不斷創新。創新和改革離不開一個堅強的領導，但只有一個領導者是不行的，我們發現，改革和創新的成功實際上是領導者通過自己的影響力，帶動其他人共同改變而成功的。這種帶領團隊不斷創新的影響力就是領導力。

　　三、行動力

　　執行力就是把想法變成行動,把行動變成結果的能力。現代組織的最大問題就是沒有執行力。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，多少嚴謹的計劃，如果沒有高效的執行，最終的結果都是紙上談兵。沒有執行力就沒有成功，執行才是硬道理。畢竟，構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切，靠的就是執行力。執行力決定企業的成敗，任何企業的成功必然都是執行的成功，沒有執行力，哪有競爭力。

　　執行力：對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。執行力要成為一種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經：認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。

　　高管的一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關系。要做好戰略已不易，貫徹更不易。“使之執行”的能力就是高管最好的執行力。當一個員工情緒激昂，心情愉悅的時候，不用我們督促，他的執行力就會很高，行為很積極主動；反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時候，即使他嘴里對我們說“一定好好干”，但其行動一定是不理想的，執行力也不可能有多強。

　　四、魅惑力

　　古人云：以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悅誠服也。在現代社會，一些有識之士甚至提出，偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的，是由那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結果。一個擁有魅力的領導者在團體中的“牽引”作用由此可見一斑。領導魅力，是領導者在與他人交往中，影響和改變他人心理行為的能力。領導魅力的強弱，直接關系到其領導水平和執政水平。

　　企業領導魅力形象體現的是領導魅力的氣質、風度、人品、知識等方面，靠的是令人懾服的人格魅力的影響力，而不是令人生畏的權力影響。企業領導魅力和形象直接關系到企業的生存和發展。企業領導應從時代要求出發，特別注重樹立企業家精神和領導者人格魅力，成為大浪淘沙的市場競爭中砥柱中流、戰勝挑戰的強者！

　　總之，作為領導者，必須努力學習，不斷地吸取新知識，增長才干和能力，從而具備多謀善斷的決策才能、知人善任的組織才能、運籌帷幄的指揮能力、順應時代的創新能力以及必要的應變能力等。只有這樣，才能為下級所佩服、所信賴，下級才會相信其指揮的正確性，自覺地服從其領導。

　　什么樣的領導才叫領導 4

　　企業領導者應該更多地關注對員工培訓和職業發展的指導和支持，多提供一些機會和條件讓員工發展自己的職業生涯，這同時也是公司發展的一項重要投資。給企業領導者提出領袖魅力十建議如下：

　　1、認識到你還有很多東西需要學習。

　　準備好向其他人學習，包括向你的團隊學習。你可能為晉升付出了很多努力，但可能發現自己沒有足夠的領導自信，所以需要學習。

　　2、對自己耐心。

　　發展優秀的管理技巧需要時間，特別是當你邁入新崗位的時候，你需要向你的同事、同級經理和從你自己的人際網絡、社交圈中尋求支持。

　　3、讓你的團隊看到"遠景"。

　　花一些時間為員工解釋他們自身的任務、項目是如何為公司更大的整體目標服務和配合的。

　　4、溝通要充分。

　　永遠保證你的團隊完整地被告之項目目標，優先級和所有最終期限。有效的溝通可以保證你在團隊中的可信度，更重要的是通過這些獲得團隊的支持，所以要確認--你給他們提供了明確的方向。

　　5、做一個好榜樣。

　　如果你要求員工具備和你一樣的專業素質和奉獻精神，首先確信你自己已經做到。如果你希望自己的員工更優秀、更友好，首先這樣要求自己；如果你希望報告中沒有錯誤，首先重復檢查你自己的。

　　6、鼓勵反饋意見。

　　有時候員工并不愿意主動表達某些想法，除非你鼓勵他們這樣做。詳細討論他們關于支持其培訓以及相關資源的意見，記住，永遠對員工保持一扇敞開的大門，讓他們相信，當他們遇到任何困難的時候，你都愿意聽取和提供支持。

　　7、提供認可。

　　公開對員工的努力和取得的成績表示認可，這不僅僅是幫助他們建立自信，更重要的是激發員工對將來工作的加倍努力。

　　8、決策果斷。

　　一個優秀的領導能夠做出決策并堅守其決策。在一個經常改變決定的.領導者的管理下，員工不會感到工作順暢。領導者重大的突然轉變有可能最終動搖甚至失去來自員工、公眾的信任，從而使自己喪失信心。

　　9、為員工、也為自己創造一個學習和發展的環境。

　　鼓勵員工探索個人發展和公司發展的新途徑。允許他們從錯誤中學到經驗，重視對他們創新思想的鼓勵。

　　10、提供專業指導。

　　一個好的領導同時是一個好的職業導師。讓員工體會到你關注他們的職業發展。不要忽視主動性的推動力量--你的員工將感激你對他們職業發展所作出的貢獻。

　　什么樣的領導才叫領導 5

　　1) 愿景比管控更重要

　　在吉姆柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點:有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

　　愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

　　一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監 管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，并容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之 下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的愿景，對于一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在 求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的愿景， 就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

　　優秀的領導者會與員工分享企業的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，一家企業就會擁有無窮的源動力。

　　例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體 產品。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關 人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查， 看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現了。

　　在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合后，相關 新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關于新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行 性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taen）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）:

　　一片樹林里分出兩條路，

　　而我選了人跡更少的一條，

　　從此決定了我一生的道路。

　　我對他們說:“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網絡多媒體的美好未來。”會后，90%的人都決定冒這個風 險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網絡多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

　　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

　　2) 信念比指標更重要

　　就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

　　每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決 策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然 有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

　　成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉里佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發 展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己 的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產品。

　　同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

　　通用電氣公司董事長兼CEO杰克韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能:

　　績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

　　績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

　　績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

　　績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

　　因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

　　3) 人才比戰略更重要

　　在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有 杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員 同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

　　對于21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理 者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

　　因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一 名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這里所 說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關系網絡，以便從中發現更多、更好的人才。

　　好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程 研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普 遍缺乏工作經驗。于是，我對他們采取的是“指導培養”的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設 計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公 司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期， 優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得 到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

　　很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓 員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

　　只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

　　4) 團隊比個人更重要

　　在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

　　這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象，而 在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個 團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

　　好的管理者善于根據公司目標的優先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在 短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么 出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對于提高公司的企業形象有重要的 幫助，那么，對于該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產品研發目標及其優先級的設定就應該符合公司的整體安排。

　　團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

　　例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好 的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此 外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

　　終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而 猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

　　當我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

　　也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

　　此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

　　在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子:“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。 打籃球時，后衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品 部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想象，籃球教練在布置戰術時 只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話，后衛不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

　　最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協調的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一 些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的 做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該:

　　認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

　　以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

　　自己做了決定后，就要勇于承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老板或公司身上。

　　5) 授權比命令更重要

　　21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人 都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主 流。

　　在21世紀，放權的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題:

　　員工的工作滿足感降低。

　　員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

　　員工很難在工作中不斷成長。

　　員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

　　為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事 自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的 工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然后發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創 意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現:

　　20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

　　20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經工作過的其他公司。

　　很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成:

　　管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

　　團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

　　整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導。

　　因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好 相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管 理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動 指出，幫助對方改進工作。

　　為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過于細致的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他 在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標后，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然后一步一步地告 訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總 裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、 指揮和命令。

　　在授權時，設定的目標一定要清晰，并可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍，是可以由自己決策、選擇 并實施的，哪些不屬于自己的職責范圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是:

　　S——明確（Specific）:目標的范圍是明確的，而不是寬泛的。

　　M——可度量（Measurable）:制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

　　A——可實現（Attainable）:目標應當是可實現的，而不是理想化的。

　　R——結果導向（Result-based）:目標應該基于結果而非基于行動或過程。

　　T——時效性（Time-based）:目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

　　領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴 員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工權限內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

　　授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領導做協調的工作。授權更應當是:

　　組織一個互信的團隊。

　　制定團隊的目標，并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

　　整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

　　6) 平等比權威更重要

　　在企業管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

　　平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這里所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

　　這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納，但當他們親身參與 到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

　　多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順 利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來:自己選擇目標時過于武斷和草率了。于是我對他們說:“很顯然，我 對未來太天真了�，F在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標�！�

　　我當場把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后我和三個組長一起定下最后的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

　　有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說:“我們浪費了一個月的時間，又回到了原 地�！钡�我對他說:“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查數據的支持，無法令員工信服;現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊 的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

　　平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在復雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

　　不善于聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以 有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工:“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關里救回的那些公司好多了。給 我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里�！�

　　但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的“戰略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計劃，但 是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服 他，也沒有動力去執行他提出的戰略計劃。

　　半年后，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說:“你們讓我很失望，大家沒有 努力執行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤�！苯Y果，這次大會后，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他: “他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定后就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的 方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導�！�

　　平等也意味著管理者和員工在平等的環境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。 當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

　　我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所 欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

　　進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然后，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較 關心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什么”，“哪些是我現在就可以解決的問 題”，“何時可以看到成效”等等。

　　使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，盡量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。 7) 均衡比魄力更重要

　　很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適于一個19世紀的工廠，但他不是一個21世紀的好領導。

　　在著名企業管理學家吉姆柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論并分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優 秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是:最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的 個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

　　柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業里取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那么， 能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長， 使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著”和“勇氣”這三個方面的品質。

　　謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的.領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

　　執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

　　成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必 須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克吐溫所說:“勇氣不是缺 少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力�！�

　　此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技 術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人 相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

　　均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復雜的情景，并針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員 工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式;當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多 與員工分享企業的愿景;當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作;當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓 員工以民主討論或投票方式來做出選擇;當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權給員工;當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當盡量考慮 員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

　　8) 理智比激情更重要

　　管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

　　管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

　　在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括:

　　在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，并且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

　　理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

　　利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

　　管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說:“為什么你不喜歡我的部門?”我回答說:“沒有 啊，你為什么這么說?”他說:“昨天開會，你表揚所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最小?”也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員 工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

　　作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己 的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕 見。

　　當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到:“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失 去風度�！苯又�我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監，我代表的 是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

　　于是，我冷靜地告訴他說:“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細聊一聊�！�

　　后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

　　除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛 加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有 一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說:“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。”施密特很驚訝，問他:“你有沒有問你的老 板?”那位員工去問了老板后回來說:“老板也覺得我該坐在這兒�！庇谑�，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密 特還特別要求“我的辦公室應該盡量小”，以避免被誤解“特權階級”的出現。

　　9) 真誠比體面更重要

　　真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

　　真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，并多和 員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

　　對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會 盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的 貢獻，并將他的業績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

　　真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同 事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

　　有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談談 自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的 缺點。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信 任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

　　在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的沖突。中國人傳統上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都 能夠對事不對人，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中， 應該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設性的沖突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不 是為了安撫大家而做簡單的折衷。

　　從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

　　真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。21世紀的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。

　　在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在 Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問 題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

　　領導對員工的直接反饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

　　什么樣的領導才叫領導 6

　　同級領導間的有效協同，力爭雙贏應注意做到以下兩個方面：

　　（1）雙方皆贏是最佳模式。

　　與同級領導相處不易，若想做到雙方皆贏更不容易。與同級領導相處，大體可以分為這樣幾種模式：一是我輸你贏，即我不好，你好；二是我贏你輸，即我好，你不好；三是雙方皆輸，即我不好，你也不好；四是雙方皆贏，即你好，我好，大家都好；五是雙方皆贏，否則作罷，即希望我好你也好，如果辦不到，那就放棄。

　　很顯然，除了雙方皆贏，其他幾種模式都不好，或不夠好。當然，類似如參加某些人才選拔的特定情況下需要選擇我贏你輸，或我輸你贏以及其他模式。但這僅僅是處理問題的策略而已，也不是根本上的輸贏。

　　做到雙贏確實不容易，但只有這樣的選擇才合乎人性、合乎規律、合乎自我實現的需要，也合乎市場經濟所決定的現代社會關系法則。盡管市場經濟是競爭性的經濟，確實存在著優勝劣汰、冷酷無情的一面，但生活的本質、人際關系的本質并不是競爭的，而是以相互依存為根本的。在事業上的成功，都是貫徹平等互利的原則和堅持雙方皆贏的方針的結果。損人利己者雖然一時得逞，但只能是一時，從長遠來看，因小失大，還是要失敗的。

　　因此，在現代社會中，我們應該提倡“吳越同舟”，而不是“鷸蚌相爭”。其實，“鷸蚌相爭”的事情在同級領導之間也不少見，但不論是我贏你輸，還是雙方皆輸，對于處理相互關系，樹立信譽和形象都很不利。相反，“吳越同舟”在同級間就是一種明智的競爭策略，既是對手又是朋友的最佳選擇，而且也體現了公共關系的.意識。這樣做，一方面可以與同級友好相處、公平競爭，避免傷害對方而招致對方的暗算；另一方面，這種真誠友善、團結合作的態度還可以優化企業的形象和聲譽，爭取到更多外部公眾的認可。

　�。�2）積極配合，不設障礙。

　　所謂配合，就是同級領導者的協同合作。協同論告訴我們，協同導致有序，無協同導致無序。任何一個系統內部的結合能力都系統內部各個元素之間的協同作用。同一組織的領導群體也是如此，它表現的大量、明顯的內容是協作與合作。它的團結、穩定、有序就是各個領導個體的協同作用。如果同級領導成員親密合作、協同一致、互相學習、共揚所長、互補所短，就會形成合力，共同作用于組織的總目標。

　　而設置障礙，則是一種消極的明爭暗斗的表現，實質上是一種內耗，它使同級領導之間互相干擾、互相沖突、互相抵消，從而使整體目標無法實現。因此，同一組織內的同級領導之間，大家的分管工作雖然各有其相對獨立性，但都必須為組織的總目標服務，并且在實現這總目標的過程中要進行合作，以達到本組織的同一目的。

　　當然，一般來說，雖然組織的總目標和整體利益包含了部門目標和利益，整體與局部之間從根本上說是一致的，但也有互相背離、互相沖突的時候。這種時候，同級的領導者之間就應有集體觀念，不計較個人和部門得失，犧牲局部保全局。只有這樣，同級領導之間才有可能形成心往一處想，勁往一處使，互相協作，和衷共濟的局面。

　　什么樣的領導才叫領導 7

　　領導力不在于你“是什么”

　　不管你是總經理或者ceo，還是學校校長、醫院院長，或者局長、市長，這只說明你有所謂的“領導職位”，并不說明你有領導力。實際上，擔任領導職位的人往往缺乏領導力。美國知名領導者約翰-加德納說：“即使在大型企業和政府機構中，級別最高的那個人也許只是頭號官僚而已�！倍�且，有時候，領導職位還可能妨礙發揮領導力，原因之一是發揮領導力往往要求改變現狀，而擔任領導職位的人是現狀的受益者，從而不愿意改變。

　　反過來，你也許只是一名保安、秘書、圖書管理員……這并不說明你沒有領導力，更不說明你不需要發揮領導力。即使你在你工作的組織中處于最底層，你也需要發揮領導力—你不僅需要領導你自己，還需要對你的平級發揮領導力，甚至自下而上地發揮領導力。

　　領導力像愛情，領導職位像婚姻。有婚姻不一定有愛情，反過來，有愛情也不一定有婚姻。這個世界上有兩種人：一種人更在意愛情，而另一種人更在意婚姻。那些為了個人能夠出人頭地，為了職位帶來的權力和金錢而追求領導職位的人，就像“寧愿坐在寶馬車里哭，也不愿坐在自行車上笑”的某電視節目中的那位女性征婚者。她們更在意的是寶馬車，而非愛情。領導力更像是“愛情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬富翁”。

　　當然，更在意愛情的人并非不在意婚姻；同樣，在意領導力的人并非不在意領導職位。他們知道：領導職位可以是發揮領導力的最佳平臺，就好像婚姻是經營愛情的最佳平臺一樣。他們追求領導職位，不是為了職位會帶來特權、金錢、地位、榮譽，而是為了能夠在領導職位上更好地發揮領導力。

　　恩格斯說，沒有愛情的婚姻是不道德的。卓有成效的領導者知道，沒有領導力的領導職位是不道德的。

　　領導力不在于你“有什么”：

　　你有mba文憑，你有很高的.智商，你有很高的情商，你正直、誠實、勇敢、公正。有這些當然是好事，但是，有這些也并不說明你有領導力。過去幾十年，領導力研究中最大的共識就是：卓有成效的領導者各種各樣，在教育、能力、個性、品質這些方面沒有什么共同點。詹姆斯。馬奇在斯坦福大學被稱為“教授的教授”，在管理領域被評為“大師的大師”，是組織管理領域最知名的學者之一。他對我說：“領導者沒有什么共同點。我認為證據很清楚，從個性、技能、智力、訓練這些方面而言，很難說有什么東西能夠前后一貫地把他們區別出來�！�

　　人生中很早就做的幾個決定，會影響到你是否成為一個領導者，它們的影響大于我們現在已知的任何其他因素。第一個決定是誰當你的父母；第二個決定是你在什么地方和什么時候出生；第三個決定是你的性別是什么。這些決定說明了絕大部分的差異。其他因素只是個體差別而已。

　　我們無法預測誰將成為領導者，也沒有哪個機構敢說擁有什么物質就一定會成為好的領導者一樣。所以，不管你是誰，你都有可能有效的發揮領導力，有力的影響周邊的人。領導力像愛情。你不需要有大學文憑、房子、車子才可以有愛情，你不需要外向、風趣、多才多藝才可以有愛情……領導力像愛情，關鍵不在于你有什么。

　　領導力在于你“做什么”：

　　卓有成效的領導者的共同點，是他們做這十件事情：承擔責任；解決難題；密切聯系群眾；講故事；當老師；從失敗中學習；反思；深思；認識自己；成為自己。

　　領導力實際是個動詞，就像愛情實際上是個動詞一樣。如果你做這十件事情，你就是在發揮領導力；如果你持之以恒地做這十件事情，你就是在修煉領導力；如果你能夠得心應手地做這十件事情，你就成了卓有成效的領導者。

　　這十件事情，就是卓有成效的領導者的“家族相似性”。而且，他們的“家族相似性”很強。也就是說，他們中的大多數人，都做好了其中的大多數事情。在這個家族中，很難找到a和d哪方面都不像的例子—盡管他們做得好的事情不會每一件都一樣，但肯定有共同之處。

　　真正的家族相似性往往是天生的，是基因決定的。而領導者的家族相似性是行動造就的。是否成為領導者，是你的選擇，只要你努力去做十件事情，你就可以加入卓有成效的領導者這個大家族。

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