管理者要如何提升領導力

管理者要如何提升領導力

　　領導力是一條看不見的繩子，既神秘、又強有力。領導力發揮著拉動和連接紐帶的作用。那么大家知道管理者要如何提升領導力呢？下面一起來看看！

　　自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力開發的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的開發將是企業獲取核心競爭力，獲得可持續發展的必然途徑。但如何開發領導力卻成為中國企業在管理中遇到的大挑戰之一。領導力開發的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔，但企業依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業領導力開發離成功尚距時日。這同時說明盡管企業都帶著美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在著一些問題。

　　領導力開發的實質是幫助現在/未來的領導者有效地獲取所缺乏的能力，而較為有效的第一步是使其先獲取與此能力相關的經驗，然后再通過不斷的實踐來進一步地去熟練、精進，直至掌握。為此目的，企業必須要根據領導力不同發展階段的要求，建立適用于不同能力程度被開發對象的本企業領導力整體經驗地圖，并以此為指引，設計相應的開發手段和工具。

　　領導力的開發從公司的角度看，是幫助被開發者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領導者的行為。企業進行領導力開發幫助企業完成績效目標、實現組織愿景。企業可以通過很多種方式培養組織的領導者和后備人才，提升各個層級員工的領導力，進而推進組織的變革，增強組織應對環境變化和激烈競爭的能力，實現公司的戰略目標。

　　但是，領導力開發計劃目前在很多企業的實踐來看，有著不少的誤區與問題——很多公司在進行領導力開發時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領導者勝任模型投入不夠。領導力開發不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。領導力開發計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領導力開發嘴上說重視，實際“不給力”。那么，我們該從哪些方面提升領導力呢？研究結果表明并沒有一個培養的方案，但那些能夠提供工作吸引力、能夠發展和保留一定數目的能力很強的雇主采用以下的方法：

　　一、鼓勵各管理層的領導人營造出能夠激勵每個員工實現高績效的工作氛圍。

　　具有激勵作用的、高績效的工作環境有一些共同點：人們清楚地知道機構的發展方向和對他個人的期望。個人和公司的目標都與公司能力相吻合。員工會得到具體的、可靠的、關于如何改善的反饋，也會因表現優秀而獲得認可。沒有人覺得在盡自己努力時受到束縛，并且他們覺得應該對他們所作的決定和采取的行動而負責。更重要的是，員工覺得他們周圍的人都朝著一個共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。

　　二、將培養領導力作為人人都需要參與的首要之事。

　　不要認為領導力培養僅僅是人力資源部的事情。當然人力資源部應該支持這項努力，但同時具備高潛力的雇員也應該樂意承擔額外的工作。并且，也許是重要的一點，當總裁或者其他高層領導人也參與進來的時候，領導力培養會取得效果。比如說，根據《首席執行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領導力培養上。在寶潔，“佳搖籃”中排名第一的公司，領導力培養是真正優先考慮的事情。

　　三、在培養提高個人的同時也幫助整個團隊工作得更有效。

　　我們早就知道當個人經過領導力培養后回到團隊工作，如果團隊不支持配合新的領導行為，這些領導力就會迅速消失。而且，數據表明當領導人積極地培訓指導自己所在團隊時，公司在領導力方面的排名也會獲得提高。

　　在我們的報告“頂尖的團隊：為什么一些有效而一些無效？”中，我們闡明了造就一個成功的頂尖團隊的五個條件：明確具有推動性的方向；一個擁有明確界定的界限和牢固準則的組織機構；篩選能夠很好合作的人；一個具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付；并且以即時反饋和團隊指導的方式來發展和提升。好團隊的另外一個副產品就是員工比在某個單一經營領域工作，發展出更廣的商業視角。我們認為這些條件對于發展領導者是很有效的。

　　四、為中層管理者提供變化的工作機會。

　　繼續前面擴大經營視角的理念，這是一項低成本或者沒有成本的活動，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機會接觸經驗豐富的領導者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領導者助理職位。通過跟隨高層領導人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經驗才能達到的經營視角。這個方法即使是在好的公司里也未被充分利用。

　　五、確保極具潛質的雇員在工作初期就收到360度領導力培養的反饋。

　　在研究中，那些在員工職業早期，就提供360度領導力反饋的公司，在領導力排名上也更靠前。為了提升績效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hay集團早期的“領導者盲區”的研究一致：伴隨著管理者在公司內逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來越小，并且經常與他們所領導的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進行自我修正。

　　六、確保中層管理者在事業的初期就有時間參加領導力培訓。

　　在例如寶潔這樣的公司，高層領導人認為他們未來有希望的領導者會出現在現在的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時，還需要時間去成長和學習。獲得“領導人佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時間用來進行培訓活動。

　　七、為高層管理者提供外部培訓機會。

　　我們的研究表明對于高層管理者，內部培訓不如外部培訓來得有效。這也許是因為大多數內部培訓者都來自于比受訓者本人更低的管理層�？紤]到這些因素，就很容易理解為什么內部教練會覺得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對接受來自比他們低層次的人的培訓不感興趣。對于高層管理者來說，接受被他們視為同等級別人的培訓，會是有價值的。

　　總之，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業中一成不變的執行。在有些企業（例如外企、創新企業）可以更加放權、平等。但是在其他企業(例如國企、傳統企業)只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領導力訓練模型無論在任何企業，都應該能適當地提升領導力。

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