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崗位消失？“角色管理”將替代“崗位管理”！
轉(zhuǎn)眼間“變化”已經(jīng)是一個不爭的事實(shí)，無論企業(yè)還是人才，都被裹挾進(jìn)了這個時代前所未有的大變局之中。以至于如今管理界的大咖們都紛紛出來寫文章、開微課表態(tài)，從自己的角度提出自己對管理學(xué)往何處去的觀點(diǎn)，著實(shí)讓我這樣的只寫了幾篇小文章的小菜鳥感到惶恐。
但我在看完這么多對趨勢的分析和判斷，覺得這中間還是缺了點(diǎn)什么，為了讓有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我決定還是把我的想法繼續(xù)展開一點(diǎn)點(diǎn)。
一、技術(shù)進(jìn)步的時代特點(diǎn)
這個時代的技術(shù)進(jìn)步，不再是某個單點(diǎn)的技術(shù)進(jìn)步，而是全方位成百上千甚至上萬個技術(shù)進(jìn)步被有機(jī)整合后形成的全面進(jìn)步，如果我們忽略了其中一點(diǎn)，就很可能會被這個時代淘汰。
如同以前的戰(zhàn)爭形態(tài)可以因?yàn)槟硞�單一的技術(shù)革新而完全改變，比如因?yàn)轳R鐙的出現(xiàn)使得大規(guī)模騎兵作戰(zhàn)得以實(shí)現(xiàn)，或者火藥的普及使得冷兵器時代結(jié)束，可是如今的戰(zhàn)爭再也無法因?yàn)閱吸c(diǎn)突破而改變，取而代之的是有無數(shù)個突破有機(jī)組成的系統(tǒng)性革新，比如由美國發(fā)起的信息化戰(zhàn)爭，就是以信息化的軍隊(duì)作為主要的作戰(zhàn)力量，在全維空間開展的多兵種一體化戰(zhàn)爭。
當(dāng)我們把眼光放回到管理學(xué)的范圍里，我們一樣會發(fā)現(xiàn)在若干個如今已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生變化的領(lǐng)域，無論是人才分析、OKR、合弄制、平臺化組織這樣的具體實(shí)踐，抑或是冪律分布、內(nèi)驅(qū)力這樣的前提假設(shè)和理論貢獻(xiàn)，還是實(shí)證管理這樣的方法論貢獻(xiàn)，都越來越清晰地呈現(xiàn)著一種大一統(tǒng)的趨勢，這種趨勢應(yīng)該是理論和實(shí)踐的整合，是所有突破的有機(jī)結(jié)合。
二、最基本的變化
因此在這個時代，任何對單點(diǎn)突破的詮釋都不足以讓我們?nèi)ザ床旃芾硭l(fā)生的變化，而是必然需要將理論、實(shí)踐、方法論放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。
這樣的考察不是漫無頭緒的，如果一定要從這一團(tuán)亂麻中間，找到一處線頭，進(jìn)而破解這個管理學(xué)的世紀(jì)之變，那我們必定要回到管理學(xué)的源頭去探尋差異的根源所在，這就是我們?nèi)缃駧缀醴_任何一本人力資源的教科書前兩章都繞不過去的一個名詞——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科學(xué)管理的自然延伸，在工作分析中，任何一個崗位都被視作可以被分析為更小的顆粒的行為，通過對這些行為的組合便可以形成相應(yīng)的崗位，最后變成我們每個人都或多或少會與之打交道的崗位說明書。
而破解之道，正在其中。結(jié)論似乎是聳人聽聞的，因?yàn)檫@套看似體系健全的方法有一個最危險(xiǎn)的缺陷，他同時背叛了人和組織。
對人的背叛相對更容易被發(fā)現(xiàn)，因?yàn)檫@套方法基于泰勒的科學(xué)管理，因此其根基不是建立在人的基礎(chǔ)上，而是建立在工作的基礎(chǔ)上，因此人的特性與需求并沒有被考慮在這套方法之中，因此動態(tài)的人與靜態(tài)的崗位的適配變得十分困難，這點(diǎn)在我們嘗試用角色去詮釋?shí)徫坏臅r候就會發(fā)現(xiàn)問題，比如大衛(wèi)·尤里奇每年都要在全世界宣講一遍的HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)角色模型，就是嘗試用角色去降低崗位的顆粒度。
然后我們將會發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上一個人很難扮演好一個崗位所要求的所有角色，比如我們可以設(shè)想有這樣一個HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)，他對代碼有著熾熱而濃烈的愛，但因?yàn)樵诮M織中遇到發(fā)展瓶頸而轉(zhuǎn)身成了HRBP，但在BP的崗位上，他的代碼能力無法得到發(fā)揮，因?yàn)楣竞徒^大多數(shù)組織一樣，并不能給他一個編程型的HR或者HR型的工程師的崗位，他只能在工作之余自己寫寫代碼慰藉自己的心靈。于是他最后只有脫離組織去做一個自由職業(yè)者(Freelancer)，以期能找到兩全其美的辦法。
我相信組織中的每一個人或多或少都會碰到類似的問題，即我們和崗位的匹配實(shí)際上是很難完全達(dá)成的，但組織又要完成人崗匹配這一個艱難的任務(wù)，于是搞笑的一幕出現(xiàn)了，組織開始用各種指標(biāo)(比如Hay Group使用的海氏職位評估)將不同崗位稱重，然后按照年資、績效結(jié)果、能力素質(zhì)或潛力等因素對人進(jìn)行評價(實(shí)際除了在招聘的時候，組織內(nèi)的評價在很大程度上只有年資和績效結(jié)果是決定因素)，然后把人和崗位這兩者大而化之地強(qiáng)行匹配到一起，這中間的冤假錯案想必?cái)?shù)不勝數(shù)，估計(jì)會把柯南和卷福氣得半死。
而對組織的背叛則要隱晦一些，因?yàn)楣ぷ鞣治隹此剖墙鉀Q了組織的需求，使組織中的所有工作都能落到崗位，進(jìn)而通過人崗匹配落到個人頭上，但實(shí)際上它大大消弱了組織應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性的能力。因?yàn)閼{借崗位管理的組織，是不可能容忍如孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒的存在的，即使有成員擅長“雞鳴狗盜”的角色，也不可能被組織所發(fā)現(xiàn)和管理，因此在組織的外部環(huán)境發(fā)生變化，碰到需要“雞鳴狗盜”角色的場景時，組織是沒有能力去發(fā)現(xiàn)和調(diào)配這樣的角色去應(yīng)對這種不確定性的，而就像我們所熟悉的“雞鳴狗盜”的故事一樣，這樣的場景往往對組織是生死攸關(guān)的，就好像被秦王扣留后的孟嘗君。
于是我們發(fā)現(xiàn)這套方法最危險(xiǎn)的缺陷衍伸出了兩個嚴(yán)重問題，第一是人才的供給和需求不平衡，第二是人才的權(quán)責(zé)利不匹配。
第一個錯誤其實(shí)在一定的場景下并不是一個錯誤，這就是工業(yè)時代相對靜態(tài)的場景，當(dāng)一個崗位的內(nèi)容十幾年甚至幾十年不發(fā)生什么變化的時候，工作分析得出的明確的崗位說明書，將會有更充裕的時間找到對應(yīng)的人才，而整個社會對人才的培養(yǎng)因?yàn)榫蜆I(yè)的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾并不尖銳�？墒侨缃裎覀冋幱谝粋�崗位說明書寫出來以后就過時的時代，崗位沒有時間去尋找人才，社會也無法及時改變對人才的培養(yǎng)去適應(yīng)崗位的變化。
第二個錯誤在任何場景下都會出現(xiàn)，只是在工業(yè)時代的靜態(tài)場景下不那么明顯，即當(dāng)外部條件發(fā)生變化導(dǎo)致人才的工作范圍發(fā)生變化的時候，授權(quán)和反饋無法跟上，比如一位在創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，說她因?yàn)樽约旱哪承┥瞄L領(lǐng)域，總是不得不經(jīng)常幫助其他部門的同事做一些工作，但是這些工作又不計(jì)入自己的績效，沒有得到組織的反饋，但礙于情面又不得不做，于是她每次做這些事情的時候內(nèi)心都十分抵觸。
在人作為企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜性和不確定性的最重要資源的今天，組織必然是圍繞著人為中心設(shè)計(jì)的，再也不可能像泰勒和福特那樣撇開人性的因素去設(shè)計(jì)一個組織，因而這種同時背叛了人和組織的工作分析方法的被棄置，就這樣變成了管理學(xué)變局的必選項(xiàng)。
三、從“崗位”到“角色”
但作為對工作分析的回答，我們必然要提出一個足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危險(xiǎn)缺陷的方法去重新定義工作，但這種方法的目的必然不是創(chuàng)造之前工作分析的輸出結(jié)果，即一個靜態(tài)的崗位的，而是要創(chuàng)造一個動態(tài)的、足以應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性的概念。
我們決定將這個概念稱之為角色(Role)，并基于五個原因，使我們足以論斷對角色的管理必然會替代過去對崗位的管理：
第一，角色是人的社會屬性的自然延伸，與人工定義出來的崗位不同，角色是人在作為社會性動物的屬性中天然存在的，我們每個人一生下來只要必須與其他任何個體或組織打交道，就在扮演著不同的角色，絕對純天然不含任何添加劑，因此沒有比角色更自然的管理個體與個體、個體與組織間交互關(guān)系的方式了;
第二，角色比崗位顆粒度更小，也更為靈活，因?yàn)槠渥匀划a(chǎn)生的特點(diǎn)，使其不依賴于人為的工作分析而存在，而是通過對工作的發(fā)現(xiàn)而存在，比如培訓(xùn)師這樣一個角色，在一個組織中往往并不依賴于崗位，比如一個經(jīng)理人和一個老員工甚至一個剛剛從業(yè)界挖過來的頂尖專家都可能承擔(dān)著培訓(xùn)師的角色，去輔導(dǎo)和培養(yǎng)新人，但類似于這樣的角色在崗位中往往并沒有得到管理，因?yàn)槟悴豢赡転橐粋�老員工或者一個頂尖專家去專門優(yōu)化一遍他的崗位說明書，但是在對角色的管理中我們卻可以將這種情況很好地管理起來;
第三，角色是以人為中心的，因?yàn)榻巧某霭l(fā)點(diǎn)和最終應(yīng)用都是人，而不是靜態(tài)的崗位，用人而不是用人為定義的崗位作為主體，將使其具備面對復(fù)雜性和不確定性的應(yīng)對能力;
因此，角色是在個體與其他個體和組織的交互中以人為中心，被自然發(fā)現(xiàn)和定義的、小顆粒的、動態(tài)的基本單位，除了這些特點(diǎn)以外，對角色進(jìn)行管理還有以下的三個優(yōu)勢。
第一，對角色的管理更簡單，角色易于被分析，因?yàn)槲覀冎恍枰\(yùn)用一點(diǎn)技術(shù)手段，分析個體與其它個體和組織的交互，就可以對角色進(jìn)行精細(xì)化分析和管理;
第二，以角色為基本單位建構(gòu)的組織更強(qiáng)大，因?yàn)槠渑c傳統(tǒng)組織最大的不同就是其結(jié)構(gòu)將是網(wǎng)狀的，不再是我們所熟悉的科層制組織的樹狀結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀最令人驚異的一點(diǎn)，是在這樣一個結(jié)構(gòu)中，沒有永恒的中心節(jié)點(diǎn)，每一個節(jié)點(diǎn)都可以被視為中心，也隨時可能真正地成為中心，這預(yù)示著每一個人都有著足夠的空間和巨大的可能性，組織也將具有巨大的彈性，這使得長久以來與科層制組織相伴相生的雇傭關(guān)系有了被改變的可能性;
第三，角色可以打破崗位的藩籬，實(shí)現(xiàn)更靈活的組合，比人崗匹配更加敏捷，也更能照顧到不同人和不同工作的具體情況，使人盡其才;從這個角度來看，目前所謂的崗位，其實(shí)只是角色的一種特殊存在形式，即對特定的角色組合進(jìn)行命名，在一定的場景下這種組合幾乎不會發(fā)生變化，就可以被視作為崗位;
在優(yōu)劣勢已經(jīng)如此明顯的對比下，為什么崗位管理必然會被角色管理替代，人崗匹配必然會被角色匹配所替代，就足可以被解釋了。
四、如何實(shí)現(xiàn)角色匹配
雖然布賴恩·羅伯遜在《Holacracy》一書中對角色在組織中的應(yīng)用做了廣泛的探討，但其對個體與角色如何匹配一段卻語焉不詳，似乎仍然陷入了“規(guī)定角色”的窠臼，在應(yīng)用層面看來是多少有些疑惑的。
我也曾力圖設(shè)計(jì)一套工作分析的方法去分析角色，把組織中的角色一個個地分別按照一定的模型定義清楚，但后來我發(fā)現(xiàn)這簡直是徒勞的，因?yàn)槟阃耆豢赡苡靡粋�在臉上寫滿了確定性三個字的方法去對付一個充滿了不確定的世界。
所以角色匹配，在應(yīng)對復(fù)雜性和不確定性的根本目的上，和在以人為中心的重要原則上，可以遵循這三個過程來實(shí)現(xiàn)：
第一，社會化評價，因?yàn)榻巧漠a(chǎn)生來自于人與其他個體和組織的自然交互，所以對角色的定義和匹配也應(yīng)該來自于交互的過程，由個人自評和同行評價為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對個體所承擔(dān)角色定義和認(rèn)可的漸進(jìn)過程，在這個過程完成后我們可以明確和定義個體所承擔(dān)的具體角色，然后明確其職責(zé)與對應(yīng)的權(quán)力，角色在職責(zé)范圍內(nèi)將擁有完全的權(quán)力;在這個過程中，切忌操之過急，單方面規(guī)定個人的角色，因?yàn)閮?yōu)秀的人才是不需要組織去告訴他應(yīng)該貢獻(xiàn)什么價值，而是由他自己告訴組織我可以貢獻(xiàn)什么價值;
第二，重要性排序，角色之間的確不是完全平等的，對組織的價值也有大小之分，我們依然是采用對交互過程的跟蹤來解決這一問題，這個時候可以采用行為數(shù)據(jù)的挖掘，對個體在組織內(nèi)部和外部的溝通頻次、有效性等進(jìn)行分析，便可以得出組織中真實(shí)的角色重要性，用于替代靜態(tài)的崗位價值評估;
第三，角色演進(jìn)，通過對交互過程的跟蹤、數(shù)據(jù)的挖掘和社會化評價的開展，可以對價值較弱的角色進(jìn)行診斷，分析是個體的問題還是角色的問題，如果是個體的問題可以通過第一個過程對個體的角色安排進(jìn)行調(diào)整，如果是角色的問題可以對角色進(jìn)行優(yōu)化或合并。
整個過程只需要制度和技術(shù)的匹配就可以實(shí)現(xiàn)，業(yè)界的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)目前已經(jīng)成熟，不需要太多額外的人工就能實(shí)現(xiàn)，只要建設(shè)好系統(tǒng)，實(shí)際上成本比目前從工作分析到人崗匹配的運(yùn)作成本要低很多。而這個方法最令我欣喜的一點(diǎn)是，它不但可以打破科層組織的樹狀結(jié)構(gòu)，也完全適用于平臺組織及任何采用網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的組織。
此外，我們還應(yīng)該注意的是，有可能存在因人而設(shè)置角色的情況，這是完全正常的，甚至是組織的機(jī)會。這就好像足球比賽里的“自由人”這一角色，天生就是為“足球皇帝”貝肯鮑爾定制的，后來能承擔(dān)這一角色的人少之又少，直到天才薩默爾的出現(xiàn)。
從以上的種種描述中我們也可以看出來，以對抗復(fù)雜性和不確定性為目的管理變革，必然是以作為個體的人為最基本出發(fā)點(diǎn)，從此，人不再是工具和資源，甚至也不再是資本，而是活生生的人，他們有自己的態(tài)度、認(rèn)識、情感、性格，進(jìn)而形成了復(fù)雜的社會結(jié)構(gòu)和個人動態(tài)關(guān)系。正如德魯克所說，“信息型組織需要自我控制，強(qiáng)調(diào)個人要對互動關(guān)系和交流溝通負(fù)責(zé)”。
如果我們不能考慮到這些因素，所有的以人為本都將是一句空話。但只有我們在這個基礎(chǔ)上重新連接了個體與組織，管理的變局，才真正讓人看到了希望。
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