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中小企業績效管理問題探究
實際上,績效管理幾乎可以應用在人力資源管理的任何一個領域,并且,在一定環境下,它可以轉化為一種動力,以激勵和發展為依托調動員工工作的積極性、主動性和創造性，能讓員工在廣闊的創造空間里身心愉悅、保持高昂的斗志、獲得成就感,并最終實現企業戰略和目標。
一、中小企業績效管理存在的問題
(一)重績效成績,輕績效反饋,反饋速度慢
我國中小企業的管理者大多文化水平不高,有的本身就是“洗腳上田”的農民,小農思想濃重,缺乏進取管理思想。他們對“人”的認識,還限于“工具人”的階段,與當前“自我實現人”的人本管理思想相差甚遠。同時,企業員工來自五湖四海,文化層次參差不齊。他們受經濟條件的限制,為了最基本的生理、生存需要,為了養家糊口,不得不超負荷地工作以完成企業下達的生產任務。據統計,中小企業員工的工作時間基本超過12小時,最多超過16小時，工作量超出定額數倍以上。員工們高強度工作的確為企業贏得了最佳利潤,員工們的某些物質需要也暫時得以滿足。
企業為了賺錢,員工為了生存,通過勞動量的多寡來實現本無可厚非,關鍵在于勞動與其產生的績效是否體現多勞多得、公平、公正的原則。目前,企業對員工的各種形式的考評結果,很少及時反饋給員工,即便是獎金的發放也是一種“反應式”行為,即員工對實際勞動量與回報質疑時,企業為防止矛盾擴大而采取的一種手段。員工們在經歷了種種考核后,在或短或長的時間里,對自己的工作表現、工作業績得不到及時的反饋。久而久之,員工對企業失去了興趣,喪失了工作熱情,自然對工作不積極、不主動,而優秀員工“跳槽”另謀高就也在所難免。
(二)企業績效考核功能僅限于薪酬發放
績效成績與薪酬兩者關系極為密切。薪酬以績效考評為依據,是績效成績應用中最普遍的也是最重要的領域。員工是企業內部最積極最具有決定作用的“第一要素”,其數量、質量及其在結構上與生產資料相協調的程度成為決定企業競爭力的關鍵。企業戰略、目標的實現更有賴于企業員工積極、主動、努力的工作。目前,我國企業特別是中小企業紛紛花巨資設計制定薪酬策略。采用“三高”策略,即高工資、高福利、高待遇,旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企業重績效考評的功能也僅限于薪酬發放上,而忽視其他績效管理功能。企業認為薪酬越高、越多,待遇越好就越能吸引人,穩定人,就越能增加企業利潤。
當然,薪酬策略的確起到極大的催動作用,它滿足了員工最基本的物質需要。但是,薪酬策略不是萬能的,它不可能解決企業所面臨的所有問題。比如“人才流動”、員工“跳槽”。這表明,重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想像中那樣大。根據馬斯洛的需要層次理論,企業更不能認為給員工高工資、高福利、好待遇,員工就會死心塌地、盡職盡責地為企業服務、效力。因為,這也許只解決了不同層次需要的員工的目前困境,尤其是當員工低層次的物質需要獲得滿足后,員工有對良好工作環境的需要、工作能力正確評價的其他需要。
(三)重員工技能培訓,輕員工態度培訓
中小企業也會根據員工績效考評的實際情況,組織員工進行培訓,但是,中小企業只重視員工技能的培訓。大多數管理者認為技能能夠解決企業實際存在的問題,能夠給企業帶來經濟效益,能提高企業績效,降低生產成本。這種觀念上的誤區必然會對提升企業的績效帶來一定的影響。誠然,工作業績受技能影響,技能是有效工作的基礎,但技能在轉化工作業績時受員工工作態度和價值觀的制約。
二、使績效管理更加有效的對策
(一)正確理解績效、績效管理的內涵
“大河有水小河滿”、“川積細流,海納百川”兩相比照,一幅績效立體圖呈現在我們面前。前者以企業為主體,沒有企業的成功贏利,就沒有員工的收獲和回報;后者循淵源之徑,沒有團隊的成就,就沒有組織的輝煌;企業績效來源于各團隊的整合,而團隊績效又來源于各個員工的創造力。就績效管理的對象而言,員工績效是根基�？冃切袨楹彤a出的綜合;績效管理是管理的是績效,是員工績效;管理員工的行為是為促進產出的合理實現;管理員工的產出旨在形成目標導向。簡而言之,績效管理是對員工行為和產出的管理,是“通過對企業戰略的建立,目標分解、績效評價并將績效成績用于企業日常管理活動中,以激勵員工績效持續改進,并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動”,是”以人為本”理念的延伸。與其他管理形態相比,更關注員工個人發展,并為其實現職業生涯計劃提供幫助。
(二)及時、有效地反饋考評信息
反饋,是績效考評中的最后一個環節,也最重要。反饋本質上是一種雙向溝通的方式。因此,企業可以通過面對面的交談,曉之以理,動之以情地將績效成績準確告知員工并針對考評結果共同討論、研究、制定出改進充實的方案。當然,反饋的方法有許多種,企業應針對不同員工、不同的績效,采取不同方式進行。惟其如此,績效成績才能在更廣泛的領域被及時應用,發揮其激勵作用。
(三)選擇合理、有效的激勵方式
由于在現代企業中“人”的因素越來越重要。所以,所有企業都十分重視員工激勵問題,也愿意將更多的精力和財力花費在員工激勵上面,廣大中小企業除了應重視績效結果與薪酬獎勵掛鉤的一種激勵方式外,更應重視其他方式的激勵。如,語言激勵:通過贊美員工或批評員工兩種語言方式激勵員工更努力地工作,但要注意批評語言的分寸。情感激勵:通過上下級之間,同事之間的感情溝能,增強企業的凝聚力、向心力,情感激勵比物質激勵能收到更好的效果。工作激勵: 這是一種”內在激勵”。這種激勵代價低,作用持久,在國外企業管理中受重視。目標激勵:給員工確定一定的目標,以目標為誘因使員工努力工作,以實現自己的目標。此外還有員工持股激勵等。通過各種激勵術的合理采用,從而最大限度地調動員工的積極性、主動性、創造性,提升企業的業績。
(四)文化培訓、態度培訓與技能培訓一起抓
中小企業可以根據崗位未來發展的需要和要求,有重點地選拔部分“軟人才”到外企進行先進管理理論的培訓學習,以促進觀念更新;企業也可以利用”硬人才”的優勢進行內部員工的培訓,以提高員工綜合能力。除了理論知識和技能培訓外,企業更應對員工的工作態度、價值觀進行有效培訓,改造員工世界觀,強化員工良好的工作績效心理基礎。員工培訓不能“一刀切”,要根據員工自身的需要提供支持。脫離培訓、關注和幫助,績效管理就很難落到實處。
可見，文化培訓、態度培訓是使廣大員工忠于企業的法寶。企業文化培訓的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為。企業文化不是工廠的模具，讓企業員工一切行為循規蹈矩，整齊劃一，互相參照。企業文化培訓，最根本的就是要培育員工一種理念、一種精神;培育企業一種適應性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業，贊同企業，維護企業。這種文化氛圍明確表達或暗示了企業反對什么和禁止什么，支持什么和鼓勵什么，宣揚什么和傳播什么。它對員工行為的規范不是為了規范而規范，而是通過超文化積累形成集體無意識，達到員工努力提高工作績效的自覺自動的效果。
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