績效管理的誤區(qū)問題分析
不少企業(yè)在不同程度上走入績效管理的誤區(qū)，員工與主管對績效管理認識模糊，在績效管理方向性上產(chǎn)生錯誤，達不到預期的效果。本文將首先介紹企業(yè)績效管理普遍存在的誤區(qū)，然后通過兩家企業(yè)的績效管理案例比照分析點評誤區(qū)所在。
企業(yè)績效管理中普遍存在的誤區(qū)
誤區(qū)一：績效評價就是績效管理
績效管理是績效計劃、績效輔導、績效評價到績效反饋的循環(huán)過程，績效管理是貫穿經(jīng)營全過程。微觀的績效管理則為績效考核管理，績效評價即績效考核，是績效管理的技術(shù)實現(xiàn)部分。
誤區(qū)二：績效管理是人力資源部門的事
隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關鍵，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。公司要提高績效需要將經(jīng)營任務落實到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。但各部門的主管是所在部門績效管理的第一責任人�？冃Ч芾韺嵤┏晒εc否關鍵還在于企業(yè)的高層。
誤區(qū)三：績效管理主要是經(jīng)理針對員工
績效管理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導企業(yè)全體員工從個人開始，促使所有部門共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。實施績效管理時應讓員工與經(jīng)理明白其目的所在，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓。否則，可能出現(xiàn)事倍功半的效果。
誤區(qū)四：只有績效評估沒有績效反饋
績效反饋的目的是溝通反饋績效評價結(jié)果，并有效地應用績效評價的結(jié)果;通過績效反饋，共同分析原因，找出雙方有待改進的地方;共同確定下一期的績效計劃和改進點。這是整個績效管理體系循環(huán)回路中非常重要的一個結(jié)點，也往往是最容易忽視的一個階段�？冃Х答伿菫樽罱K的績效改善提供支持，其作用可以反映出績效管理體系的動態(tài)性和成長性。反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要注意克服的。
誤區(qū)五：績效管理的目的是扣減績效工資與發(fā)放獎金
績效評價結(jié)果應用的范圍很廣，它是價值分配的支持系統(tǒng)，可應用于崗位輪換、崗位晉升、聘用、薪酬福利以及培訓等。發(fā)放獎金與扣減工資只是績效結(jié)果應用的一個方面。
績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎上，使其持續(xù)地改進績效，從而提升企業(yè)的績效。績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用�？冃Ч芾碜非蠹钚裕瑫r從懲罰中體現(xiàn)激勵的公平性。
誤區(qū)六：指標越多越細越好
指標設立要講究關鍵性與協(xié)同關聯(lián)性。要確立關鍵績效指標，它是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
要保證關鍵指標與年度規(guī)劃保持一致。如果一個新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達到一定的銷售額以實現(xiàn)公司的.戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個關鍵指標，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。作為關鍵績效指標，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關系的。把這兩個指標放在一起，會對銷售人員造成混淆，努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標。假如把銷售費用指標調(diào)整成為銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標之間不會相互矛盾。
比照分析兩家企業(yè)的績效管理
兩家案例是同一行業(yè)的企業(yè)，其中，案例一實際實施效果好，從制度設計上比較科學，目的明確，流程合理。而從案例二制度設計中可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)績指標太籠統(tǒng)，不具體，沒有針對性，與公司的經(jīng)營關聯(lián)小;績效考核結(jié)果應用單一;人力資源部代包的其他部門的績效管理職責;該企業(yè)實施效果較差，也正著手進行改進。
案例一：X公司績效管理規(guī)定
為了推進公司實現(xiàn)經(jīng)營目標，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立科學的價值分配支持系統(tǒng)，提高人力資源管理效率與效益，特制定本規(guī)定。
一、績效考核管理績效考核管理是傳遞公司經(jīng)營目標，任務的載體;是提高員工及部門工作動機與業(yè)績。
二、績效考核管理原則：績效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后評估反饋、持續(xù)溝通的原則。
三、績效考核管理依據(jù)：績效考核管理依據(jù)公司董事會考核指標、部門職責、崗位職責等。
四、績效考核管理內(nèi)容：績效考核管理內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力與工作態(tài)度等。
五、績效考核管理組織體系：績效考核管理組織體系與公司組織管理體系相一致，所有管理者均負有考核直接部屬的責任;考核層遞關系是一級考一級、上級考下級;直接主管考，上級主管批。
六、績效考核指標設計績效考核指標設計應反映工作結(jié)果以及導致工作結(jié)果所做的努力;每個部門與員工應有年度的考核指標，各級主管應將年度考核指標分解到月度與季度;業(yè)績指標宜細不宜粗，能力態(tài)度等指標宜粗不宜細;考核指標應體現(xiàn)遞進性與挑戰(zhàn)性，現(xiàn)實性與合理性。
七、績效考核指標權(quán)重：考核指標權(quán)重100分，權(quán)重視具體指標的重要性程度和難度而定，越重要或難度越大的權(quán)重則越大。
八、績效考核頻率：一般績效考核頻率每月一次，至少每季度一次。
九、績效考核結(jié)果應用：績效考核應用形式有聘用、獎懲，機會，職權(quán)，工資福利，崗位輪換，培訓等，為人力資源管理決策提供支持;績效考核結(jié)果應用績效獎金時，每季度應用一次，月績效獎金浮度為95%―105%。
十、績效考核基礎工作：做好工作分析，明確部門及崗位職責、工作目標、工作權(quán)限、主要工作流程及組織關系等。
十一、績效考核流程：主管(考核人)與被考核人(員工、主管、部門)共同分析完成績效指標情況，找出績效差距原因，交流各自看法并共同設定下一階段考核指標并溝通確認→被考核人自我評價、評分→直接考核人評價評分→上級主管評分評價→直接考核人向被考核人反饋評價結(jié)果→新的考核循環(huán)開始。每月30日之前各部門將績效考核檔案備案人力資源部→人力資源部匯總審核考核結(jié)果→應用結(jié)果。
十二、績效考核申訴員工對直接主管績效考核結(jié)果不認同的，經(jīng)溝通達不成一致的，可越級申訴。
案例二：Y公司績效管理規(guī)定
一、目的意義：為了加強員工和公司的績效建設，合理安排員工待遇，激勵員工，特制訂本辦法。
二、考核內(nèi)容
三、考核評分等級
員工的績效分數(shù)以100分為滿分，各等級參考分數(shù)及其在整個公司的分布期望值控制如下表。
四、考核程序
1、員工自評。員工按考核表要求，實事求是地對所完成的工作項目、完成時間、效果等工作表現(xiàn)，進行自我打分評定。
2、人力資源部根據(jù)制度標準考評。
五、績效考核結(jié)果運用
月度實際工資=月度工資×考核得分
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