落實績效管理的方法

落實績效管理的方法

　　生存，而不是成長――是接下來兩年中經(jīng)濟不斷衰退的背景下牽動企業(yè)管理層神經(jīng)的重要課題。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　如何借助新一代績效管理系統(tǒng)在經(jīng)濟衰退中生存?如何使績效管理系統(tǒng)適合自己的公司?

　　萎縮的市場迫使每個公司越來越重視它們的成本和毛利。每個公司都對一些成本要素進行某種程度的控制。那些容易見效的方法，例如運營成本控制，通常是管理者最先考慮的，以幫助企業(yè)盡快渡過難關(guān)。然而，管理層往往得不到這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)及其蘊含的意義，而這正是績效管理系統(tǒng)能發(fā)揮作用的地方。

　　傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)都是基于會計角度，這些系統(tǒng)的作用就像是“事后諸葛亮”(后視鏡)，它們只反映過去發(fā)生的事情，而對將來要發(fā)生的事很少提供指示。如今的績效管理系統(tǒng)解決了這個問題，就像給人展示了一個隨時間推移的“因果關(guān)系”圖，當未采取某些行動時或者采取的行動無助于公司實現(xiàn)目標時，這個系統(tǒng)就會發(fā)出預警。盡管它們還是需要從會計的角度來反映財務(wù)結(jié)果，但是更側(cè)重于管理為實現(xiàn)既定目標所采取的措施和投入的資源。

　　為了有效幫助公司在經(jīng)濟衰退中生存(以及未來的成長)，績效管理系統(tǒng)必須要將易于計量和監(jiān)控的資源和措施與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。不只是報告已經(jīng)發(fā)生了什么，還要評估這些事件，從而基于這些分析形成公司詳細的戰(zhàn)略。當使用績效管理系統(tǒng)時，既要確定短期的可衡量目標，同時也要確定長期的可衡量目標，這是至關(guān)重要的。一套完整的衡量是否成功的標準體系要建立起來，例如提高市場份額、改善盈利能力或更好的資本回報率，最重要的是你要盡可能準確地了解什么是成功，這一點在確定商業(yè)環(huán)境的假設(shè)條件時是最基本的。舉個例子，在經(jīng)濟繁榮時期，公司可能傾向于開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)來贏得新的客戶，從而提高市場份額;而在經(jīng)濟衰退期，公司更傾向于最大限度地開發(fā)現(xiàn)有客戶的購買力。前者是基于市場不斷增長的假設(shè)，而后者是基于市場逐步萎縮的假設(shè)。

　　由于績效管理系統(tǒng)把資源和措施同戰(zhàn)略聯(lián)系起來了，所以在決定策略時將經(jīng)營性的要素考慮在內(nèi)是非常重要的。舉例來講，在任何關(guān)于改變產(chǎn)品的討論中都應(yīng)該考慮到生產(chǎn)和配送，績效管理系統(tǒng)將反映出這些改變會給成本和收益帶來的影響。

　　在實踐中，要想通過實施績效管理系統(tǒng)在經(jīng)濟衰退的市場環(huán)境下計量來自客戶的盈利水平和產(chǎn)品及服務(wù)的收益貢獻水平，需要進行一系列的初始分析，包括產(chǎn)品利潤率、經(jīng)營范圍、客戶情況、銷售流程和其他能提高公司競爭力的要素。

　　舉例來講，假設(shè)公司的產(chǎn)品范圍是瞄準高端客戶為其提供高端電子產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品是針對那些高收入的消費者，在經(jīng)濟衰退時期這類產(chǎn)品的銷售往往下滑很快，結(jié)果是，盡管產(chǎn)品能提供高毛利，但由于滯銷，這些產(chǎn)品積壓在倉庫里。有時一些偶然的銷售是為了隱瞞產(chǎn)品積壓的事實來掩蓋這些績效不良的產(chǎn)品，但是總有一天不得不削價來清理這些積壓的產(chǎn)品。

　　在這種復雜的情形下，績效管理系統(tǒng)可以根據(jù)產(chǎn)品范圍分析出各產(chǎn)品對公司盈利的貢獻情況，并著重提示各種變化可能帶來的影響。一個極端的應(yīng)對措施可能是將產(chǎn)品重新修改，以吸引與之前截然不同的消費群體。這時，績效管理系統(tǒng)又可以幫助預測這樣一種修改可能帶來的影響，其中包括對成本和收益的影響及對其他因素如產(chǎn)能變化等的影響。

　　另外，某一個特別的客戶可能使公司消耗更多的資源和成本，但卻沒有為公司增加任何收益;銷售循環(huán)可能被異常延長了很長時間;或者某一個客戶比以前減少了許多購買量，等等。而針對這些情況，績效管理系統(tǒng)都可以迅速發(fā)出預警。

　　在績效管理系統(tǒng)中加入經(jīng)營性數(shù)據(jù)而不僅僅分析數(shù)字是至關(guān)重要的。比如，由于某個客戶退貨率的明顯上升，極大地降低了公司對該客戶銷售的獲利水平，究其原因可能是內(nèi)部質(zhì)量控制出了問題。通過績效管理系統(tǒng)對客戶關(guān)系進行分析要比對產(chǎn)品進行分析復雜得多。終結(jié)與那些不太盈利的客戶的業(yè)務(wù)聯(lián)系往往是最后一個選擇。把經(jīng)營性數(shù)據(jù)與績效管理系統(tǒng)結(jié)合起來，就能避免公司最終走到這一步。

　　使用績效管理系統(tǒng)在經(jīng)濟衰退中謀求生存，一定要兼顧到長期利益。死板地使用這些數(shù)據(jù)可能導致公司將這些不賺錢的產(chǎn)品線和客戶停掉，這樣劇烈的措施雖然短期看來得到了數(shù)據(jù)的支持，但長遠看來會對公司產(chǎn)生不良的影響。重新啟動那些曾經(jīng)被終止生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的代價可能會非常昂貴，同時產(chǎn)量往往也不能與之前同日而語了。為終止業(yè)務(wù)進行的溝通及之后又重啟業(yè)務(wù)進行的溝通會產(chǎn)生巨大的市場成本。終止一些業(yè)務(wù)還可能損害公司的聲譽或品牌，甚至會使?jié)撛诘母偁幷哌M入市場并獲得一席之地。

　　因此，企業(yè)要經(jīng)常從戰(zhàn)略的角度對績效管理系統(tǒng)進行評估，使其適應(yīng)公司的戰(zhàn)略。要始終明白，績效管理系統(tǒng)只是一個幫助公司做出有效決策的工具，而不是做出那些決策的原因。

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