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績效管理改善和考核的方法
所謂績效管理就是對績效目標設立、達成、評價、運用、提升的循環管理過程。企業管理本質上就是績效管理。采用什么方法提高績效管理水平因企業而異。本文主要介紹績效改善方法和考核方法。
一、績效改善方法
績效已經產生，怎么考核都無法改變結果。只有改變績效產生的過程，才能提高績效�？冃Ц纳剖强冃Ч芾淼年P鍵。
績效改善的方法從個體角度可以說多種多樣，從企業組織整體角度出發則主要有以下十種改善方法。
1、減少無效活動。這是改善績效最直接最簡單的方法。任何企業任何個人都可采用。組織員工多問幾個為什么，就可以砍去很多無效活動。比如“為什么要這樣做?”“為什么不用更簡單的方式?”“為什么要分開幾個人做?讓一人承擔不也行嗎?”當前中國企業員工無效活動非常普遍，一是企業管理方式的落后，二是企業培訓的不足，三是職責不清造成，四是員工個人的不良習慣所致。
2、提升個人技能。這也是簡單易行的方法，企業只需要設立一個技能提升獎勵就行了。
3、提升小組技能。企業有組織地提升員工技能更好。投入一定的培訓費用，分組培訓員工，或者組織員工互相觀摩學習都不失為一種好的選擇。這類活動投入小見效快受益廣，值得大力推廣應用。
4、改變工作方式。方式的改變也是創新。企業要鼓勵員工創新，引導員工有組織地探索工作方式的改變。有時候改變工作的地點、改變工作的時間都能帶來效率的提升�；顒酉群蟮慕M合，優先順序的排列也是流程優化的內容。
5、改善設備設施。這種方法需要增加企業投入。企業要做好可行性分析，確保設備設施的增加或更新能夠帶來更大的回報。也就是說要用流程優化三大方法中的“價值貢獻法”來進行綜合評估選擇。
6、改變管理方法。這種方法也需要增加企業的投入，至少要增加時間上的投入。需要組織員工進行現有管理方式的檢討，找出不適合本企業實際的管理方式，探討大家認可的管理標準，放棄增加管理負擔而又不能帶來績效的管理手段，如層層匯報、層層監督等等。如果企業外聘專家幫助改善管理方法，就會產生資金上的投入。
7、開展合理化建議。這種方法也稱之為員工參與管理。在傳統管理體制下，員工用腿不用腦，當然也就出工不出力。員工一切聽從上級安排，也無法對工作結果負責。員工參與管理，能夠極大地調動其工作積極性和主動性。“管理得少才能管理得好”就是依靠員工參與管理，讓每一個員工對工作負責，從而大大減少“大家負責大家都不負責”的職責不清現象。“高手在民間”，開展員工合理化建議活動讓企業起死回生的案例也不鮮見。
8、借鑒行業經驗。采用這一方法需要企業負責人有遠見，肯學習并且善于學習。任何行業都有在管理實踐中走在前列的標桿行業。照搬照抄無益，借鑒轉化則無不可。同時，吸取同行業失敗的教訓，避免別人走過的彎路，規避別人失敗的陷阱，減少自己探索的成本，也不失為一種學習，也是一種改善。
9、變革管理思想。這可能是改善績效最有力的方法。企業人均績效低下，主要還是管理思想的落后。拿企業當個人私有財產的老板多得不可勝數。企業是一個掙錢的平臺，是企業利益各方共同掙錢的平臺，而不僅僅是老板一個人的平臺。投資者、經營者、管理者、勞動者、國家政府、合作伙伴、產品客戶，甚至社會公民都是支撐企業平臺不可或缺的組成要素。任何要素的欠缺都會影響企業平臺的穩定與發展。改變對企業的認知，改變管理的方式方法，激活所有要素的潛力，企業發展的動力放大數倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中國經濟的巨變與騰飛就是最好的證明。
10、進行企業文化建設。管理本來不復雜，主要靠制度、流程加文化。前面八種績效改善方法都必須從制度建設與流程優化上體現。變革管理思想和企業文化建設同屬于培育企業文化的內容，屬于精神層面。企業進行企業文化建設，凝聚員工的思想，培養團隊精神，培養良好的工作習慣，對企業績效的改善可以產生持續的推動力。但是它不屬于短期見效的方法，而是潤物細無聲的長效方法，不可急功近利，不能急于求成。
二、績效考核方法
本文僅介紹筆者在咨詢企業實踐中歸納總結的“三三二五”創新績效考核方法。
這里的“三三二五”是三個“三”加二個“五”的概括。三個“三”是指績效考核合格的三條標準、績效考核成功的三項要求、績效考核實施的三個步驟。二個“五”是指績效考核遵循的五字準則和五個原則。
一、績效考核合格的三條標準
激發了企業多數人的積極性、提高了企業的整體效率、讓多數員工的收入增加。
這里的多數人應該占企業考核員工的85%以上，能夠達到95%以上更好。
二、績效考核成功的三項要求
事先確立上下認同的工作評價標準、考核要素越簡單越直觀越好、員工成為考核的主體。
(1)、事先確立上下認同的工作評價標準。這個標準不是少數人能達到的標準，否則就成了對多數員工的不公平。這個標準必須是大多數員工稍加努力就能實現的目標，否則就失去了激勵意義。
(2)、考核要素越簡單越直觀越好�？己艘氐倪x擇確定一定是大多數員工認同并理解和接受的要素，既要具有橫向可比性，也要具有縱向可比性，達到計算簡單、評價準確的目的即可。本書《崗位工作標準》的“工作職責”就是考核要素�？己吮仨氠槍徫贿M行，即做什么工作就考核什么事項。
(3)、員工成為考核的主體。這也是“員工是企業財富創造主體”觀念的體現。考核每天進行，每月一次小結。一月一張表格，也僅僅只要一張表格。不能繁瑣，繁瑣就會浪費時間、增加成本，也讓員工不勝其煩。
好的考核方法就是交警開罰單式的方法，員工工作好壞以事實為依據，當時當場當期評價�？己霜剳鸵灾贫葹橐罁�，不搞事后算賬，“疑罪從無”。沒有事實依據的員工錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下運行。
三、績效考核實施的三個步驟
訂計劃、盯標準、恒考核。
(1)訂計劃是指每個崗位當月當期的變動工作必須事先制訂計劃，否則就沒有考核依據。
(2)盯標準是指每次考核時只能盯住既定標準，不能隨意更改、不能臨時調整。
(3)恒考核是指考核要與工作結果產生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。有的工作需要當天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必須按工作完成終了的時間進行考核，不能想當然、估大概。
四、績效考核遵循的五字準則和五個原則
五字準則即“用事實說話”。如果沒有事實依據，任何人都不能做出獎懲決定。
績效考核的五個原則是：價值導向原則、同步發展原則、動態考核原則、橫向可比原則、引導合作原則。
(1)價值導向原則
引導員工為創造價值而工作，而不是為讓老板滿意或同事開心而工作。不做表面文章、不做無效活動。
(2)同步發展原則
讓員工分享企業的發展成果，讓付出多的員工回報多，讓團隊績效的提升惠及每個成員。
(3)動態考核原則
新增崗位、新開辟區域不容易快速獲得績效，必須歷史地考慮客觀差異，適當降低績效標準，讓這些崗位員工看到努力的方向，讓他們感受逐步提高績效帶來的好處。如果員工都不愿意流向新增崗位，就會影響企業戰略的實現。
(4)橫向可比原則
標準寬嚴一致。過寬過嚴都不重要，關鍵是員工認為公平合理就行。不能讓某些崗位因考核吃虧，也不能讓某些崗位因考核占便宜。不能讓考核不公傷害員工積極性、打擊團隊士氣。
(5)引導合作原則
企業必須權衡整體利益、長遠利益，引導員工互相配合、互相協作，共同提高績效，對幕后英雄、對那些輔助崗位給予重視，讓他們分享企業整體績效提升帶來的好處，有意識地限制單打獨斗的個人英雄主義行為。若如此，企業的團隊凝聚力就會上升，企業的整體績效也會攀升。
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