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高管的績效管理怎么做
導語：我們都知道，一個企業中最能破壞管理制度和管理體系的就是公司的最高管理層。那么高官的績效管理應該怎么做呢？一起了解一下吧！
高管的一舉一動都是在向員工宣示：這個制度是“來真格兒的”？還是“就那么回事兒”？而績效管理體系作為企業經營目標和重點工作落實的重要載體和平臺，它對很多企業來說意味著管理模式的和工作習慣的重大改變，對于一些原來粗放式管理的企業來說，這種管理模式和工作習慣的改變甚至可以說是“顛覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依賴于高管的表率作用和身體力行。
那么，怎么做才能讓高管身體力行？構建有效的績效管理體系，從而完成管理模式的從粗放到科學的華麗轉身呢？今天我對一個客戶的輔導就是一個典型案例。整理出來，與大家共享。
今天一大早，一個客戶的人力資源總監給我打來電話說：“程老師，我被老板狠狠收拾了一頓！”我很納悶，問他是怎么回事？他說，主要是老板對這個月的高管績效考評分數不滿意，認為不能反應每個人的真實貢獻和實際業績，限令他三天內拿出解決方案。于是，我請他把各位副總的績效目標責任書和考評結果傳給我看�？春笪颐靼琢藛栴}所在，并針對他們目前高管績效考核中存在的問題給出了相關改進建議，并和客戶的大老板就這些改進建議進行了直接的溝通，得到了客戶方的總經理和人力資源總監的一致認同。
我的具體分析和建議如下：
1.從他們各位副總的績效目標責任書看，出現這種評價結果不能反應實際業績表現的根本原因在于績效目標和指標的設定存在問題：
a)第一個問題是工作目標和指標的選擇存在典型的避重就輕的現象，而且約定的考核要求比較低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副總的工作，只規定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都沒有規定。自然在評價的事后容易獲得高分。就此問題，我還專門和客戶方的總經理進行了溝通。我說，由于這幾個副總都是直接向您匯報工作，雖然說績效目標責任書中的指標和重點工作是他們自己提出來的，但是，審定者是您。您對指標的提取和目標要求的放松是導致他們評價得高分的根源。
b)第二個問題是對目標、指標和重點工作的考核辦法制訂得不夠細，沒有明確提出每一項目標、指標和重點工作完成的底限要求。以及沒有達成底限要求怎么減分，超出底限要求怎么加分。這就為后續評價時的“主觀性”和“人為性”評分埋下了“禍根”。比如，對于主管生產的副總，我們可以約定一個指標“生產計劃完成率98%，每±0.1%，±2分”。這樣，評委在評價的時候就有一個依據了。就沒有那么多“自由裁量權”了。甚至說，如果有ERP的統計數據的話，這個指標都不用評委評價，自動算分就可以了。
c)第三個問題是關鍵工作的權重不夠大，沒有真正體現關鍵工作的“關鍵性”。比如，大家都知道這個績效周期最大的問題是企業回款不好，資金周轉款困難�？墒�，看看營銷副總的“回款”指標的權重卻只有區區的25%，和“訂單”、“對標學習”的權重相同。在訂單加班加點都無法完成，回款嚴重匱乏的情況下，“回款”指標的權重卻淹沒在那些“非主要矛盾”中。難怪老板會對營銷副總評分過高極度不滿呢。其實，考慮到資金周轉對公司的迫切性和重要性，營銷副總的回款指標權重應該上調到50％，甚至更高。而且，還應該對回款指標進行細分：現金回款、承兌匯票、實物抵賬等分別做出規定。
2.考評實施過程的問題：
a)首先是評委會成員沒有嚴格按照公司績效管理制度的規定去評價，考核存在嚴重的“寬大化傾向”。比如，該公司績效管理制度規定：
�、� 得6分的標準是：“該項工作績效達到常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到預期目標�！�；
②得4分的標準是：“該項工作績效基本達到常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給企業造成較大的不良影響�！�；
�、鄱挥心稠椫笜诉_到“該項工作績效超出常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務，在數量、質量上超出明顯規定的標準，獲得客戶的滿意，超過預期目標�！辈拍茏罡叩�8分。
�、茉凇霸擁椆ぷ骺冃Т蟠蟪匠Ｒ帢藴室螅ǔ＞哂邢铝斜憩F：在規定的時間之前完成任務，并且完成任務的數量、質量顯著超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價，帶來預期外的較大收益�！辈拍艿�9-10分
但是，我實際看到的評價結果是，除了總經理嚴格按照制度規定進行評價外，其它評委成員給出的評分都在8-10分。而且，往往是只要差不多完成了，都在9分以上。
b)因此，我給出的第一條建議是：在提高績效目標責任書質量的前提下，嚴格按照管理制度的評價標準進行評價。
c)第二，為了從制度上保證評價的公正性，給出如下改進建議：對每個副總的評價，只由與其工作相關、對其工作有深入了解的老總參加，無關人員不參與考評；總經理作為主考評人，其權重應該最大，可以考慮占有50%-80%的權重，根據相關考評人的多少而定，同時，主考評人有權根據工作的相關性決定其它考評人的評分權重。
d)第三，考慮到不同分管副總的工作性質不同、難易程度不同、被扣分的幾率不同，不同副總的最終考評結果應該乘以不同的難度調節系數。指標越容易完成的，調節系數應該越低；指標越難完成的，調節系數應該越高。這個系數可以根據本績效周期中各自承擔工作的核心價值、難易程度等因素，分別給以0.8-1.2不等的調節系數。
e)第四，造成結果不公的除了評價分數之外，還有薪酬的不合理。由于該公司脫胎于國企，盡管早已完成改制兩年多，但是，在高管層面仍然是“行政級別工資制”，大家的工資基數差不多。這樣，工作難度越大的副總越容易被扣分，其薪酬越低。因此，這個問題的解決還需要在高管層面建立“崗位價值工資制”。規范各副總的職責分工，明確其職位說明書，并在此基礎上根據其肩負的工作責任、承擔的工作內容進行科學的崗位價值測評后確定其薪酬基數，從而在起點上保證責權利的對等和分配的公平。
在溝通輔導的過程中還遇到了一個小插曲。他們的問我：程老師，這次我們匯總老總們的績效評價分數的時候，發現有個老總在這個績效周期內根本就沒有提交績效目標責任書，你說我該怎么給他算分？要不要讓他補一份績效目標責任書，然后在組織一次對他的評價。
我說，堅決不能這么做！這樣做只會鼓勵大家不遵守制度。我記得公司的績效管理制度實施辦法中明確規定了，沒有在規定的時間內提交績效目標責任書的，無論其實際績效表現如何，其績效結果直接評價為C，績效系數按照0.6計。因此，這次對X總只能不客氣了。當然，你可以在最后的副總們的績效評價匯總表中，在X總的評價結果中注明你是根據績效管理制度實施辦法的第幾條、第幾款的規定被判定為C的。這樣，你既不會把矛盾引向任何一個個人，又能夠維護制度的尊嚴。
總之，績效管理體系的建立是一個需要耐性、需要智慧、需要最高層堅決支持的相對漫長的變革過程。如果我們能抓住績效管理的“牛鼻子”——先把高管人員的績效管理落實到位，那么，我們離真正的“全員績效管理”目標的實現就不遠了。
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