績效管理的三大步驟

績效管理的三大步驟

　　績效管理是分三步走的對話過程，為使績效管理體系科學有效，我們必須加強對“3+1”對話模式的研究和發展，使績效管理體系在可控范圍內實現三步對話。

　　第一步，對話績效目標

　　實踐表明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。任何的績效管理體系如果離開了績效目標，將必然再次回到暗箱操作的績效考核模式，重走老路。只有目標確立了，經理才更清楚怎么去進行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證未來的績效評估的公開、公平和公正。

　　從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處于戰略管理的地位，它能幫助企業實現戰略遠景和目標任務，如果說公司的戰略規劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業挖出前進途中的金子，它的輔助與推動作用將幫助企業實現戰略目標。

　　公司的戰略遠景和目標任務是經理和員工對話的開始，經理必須首先和員工共同分享公司的目標，用分解魚骨圖的方式把公司的目標分解，先分解到部門，再分解到員工。

　　這里又出現一個問題，分解公司目標的依據是什么，是不是數數人數平均分配?當然不是。

　　就像蓋高樓大廈一樣，績效管理同樣需要奠基，要打好基礎。沒有前期的基礎準備，績效管理也會像空中樓閣一樣搖搖欲墜。

　　從人力資源管理的角度出發，職位說明書是績效管理的基礎。一切的績效管理活動都應從職位說明書出發，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發展。

　　經理和員工的手中都應該有一份員工的職位說明書，根據職位說明書的任務描述和職責要求，結合公司的戰略目標與年度計劃，在充分溝通和協商的基礎上確立員工的年度績效目標。

　　具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的績效目標管理卡，或者叫績效合約。一份有效的績效目標管理卡應著重體現兩個方面的內容，一是業務目標，一是行為標準。內容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應該是對員工的成長、對企業的幫助的關鍵績效目標(KPI)。

　　確立績效目標主要應從以下幾個方面進行考慮：

　　1. 員工本年度的主要職責是什么?

　　2. 員工為什么要從事他做的那份工作?

　　3. 員工完成任務時有哪些權力?

　　4. 哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的?

　　5. 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

　　6. 如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責(例如，對某一個特定的項目?)。

　　7. 經理如何判斷員工是否取得了成功?

　　8. 經理如何才能幫助員工完成他的工作?

　　9. 員工是否需要學習新技能以確保完成任務?

　　10. 員工和經理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題?

　　目標應符合SMART原則：即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、基于時間的(Time-based)等五項標準。

　　特別要注意的是，每一項目標應該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現在目標管理卡里，因為那只能給經理帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。

　　還要明確的一點是，績效目標一定是直線經理和部屬員工共同制定的，人力資源經理代替不了這個工作。每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線經理是這個單位的主要績效負責人，對部屬員工的績效承擔主要責任和直接的責任，只有直線經理有權對與下屬就目標達成共識并進行考核。就是說，績效管理應符合提倡什么考核什么的管理哲學。

　　第二步，對話業績輔導

　　績效目標設定以后，經理的主要工作就是輔導幫助員工提高業績操作能力，實現績效年初所制定的目標。

　　業績的輔導是績效管理的一個關鍵環節，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，業績輔導從設定目標就已經開始，業績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。

　　業績輔導過程中，經理需要做哪些工作?

　　1. 了解員工的工作進展情況;

　　2. 了解員工所遇到的障礙;

　　3. 幫助員工清除工作的障礙;

　　4. 提供員工所需要的培訓;

　　5. 提供必要的領導支持和智慧幫助;

　　6. 將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的;

　　做績效輔導時，經理應做到：

　　1. 每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會;

　　2. 定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況;

　　3. 督促每位員工定期進行簡短的書面報告;

　　4. 非正式的溝通(例如，經理經常走動并同每位員工聊天);

　　5. 當出現問題時，就所發生的問題進行專門的溝通，溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

　　在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

　　幫助下屬改進業績應成為現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的經理首先是一個負責任的人，負責任的經理也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以經理必須正確認識業績輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水平和績效能力。

　　第三步，業績評價對話

　　在績效目標確定和持續有針對性的業績輔導的基礎上，年底是召開業績評價會議進行業績考核的時間，許多企業都通過業績評價的方式討論和考核員工的業績表現。

　　業績評價會議的意義和作用：

　　1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息;

　　2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息;

　　3. 是一個研究如何能提高績效的機會;

　　4. 是一個認可優點和成功的場合;

　　5. 是下一年的績效計劃工作的基礎;

　　6. 提供有關員工如何才能持續發展的信息;

　　業績評價應把握以下幾個原則：

　　1.一致性

　　在一段連續時間之內，考核的內容和標準相對穩定，至少應保持1年之內考核的方法具有連續性、一致性;

　　2.客觀性

　　考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、暈輪效應、新近性、偏見等帶來的人為誤差;

　　3.充分性

　　考核是基于員工的整體表現而做;

　　4.公平性

　　考核要確保標準的公平性;

　　5.公開性

　　員工要知道自己的詳細考核結果，經理有責任及時反饋考核信息并組織面談溝通;

　　業績評價的主要依據是員工的績效目標管理卡，即績效目標是什么就考核什么，績效標準是什么就按什么標準考核。

　　在績效管理體系下的考核與原來的績效的根本區別在于：它是透明的，經理與員工的目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

　　績效管理體系當中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為經理已經與員工做好全面細致的溝通，兩者已就目標和結果達成了一致。

　　做到了這一步，經理就可以名正言順地談論考核，可以大膽地與員工溝通最終的考核結果，績效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂的事情，因為他使經理和員工在工作當中體驗到了成功與進步，績效管理使經理和員工都獲得了實現自我的機會和體驗。

　　在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要經理太過費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、經理的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非經理，經理只須保證其公平與公正即可。

　　所以經理在業績評價中可以扮演公證員的角色，站在第三者的角度評價員工的表現。

　　業績評價的完成不代表績效管理過程的結束，之后經理還應將績效評價的結果反饋給員工，與員工一起分析過去一個績效周期內員工存在的問題，幫助員工制定改善計劃，使員工績效中存在的不足被認識和改進，這個過程也很重要，不可省略。

　　對話之外：對話過程的控制?

　　最后，還有一個問題需要特別注意，就是經理如何控制績效管理的過程，以保證評價的公平與公正?

　　最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔，也就是前面所講“+1”的部分。

　　績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，經理與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。

　　正如前面所述，爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多的經理回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵?因為缺乏有說服力的真憑實據，因為沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中的對話溝通，是這些因素積累導致的結果，因為沒有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，你據理力爭。

　　為了避免這種情況的出現，使績效管理變的更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有大的意外發生。

　　做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說的小道消息，道聽途說只能引起更大的爭論。

　　這樣一年下來，經理就可以掌握員工的全部業績資料，有效掌握員工實現績效目標的過程，做到手中有據，心中有數，考核也因此變得更加公平和公正，溝通與反饋將不再是一個難題。

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