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績效管理現狀及變革風險評估
一、績效管理現狀診斷
1.企業文化與發展戰略
公司的企業文化對績效管理能否取得成效具有非常大的影響，非常保守、排斥競爭的企業文化對績效管理建設是非常不力的。企業管理者和員工應該認可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價值觀，積極、健康的價值觀是企業推進績效管理的基本前提。另一方面，企業核心價值觀對績效管理體系構建具有深遠的影響，崇尚團隊合作的價值觀與崇尚個人英雄主意的價值觀，在績效管理體系構建上會有很大的區別。
企業文化診斷主要是根據公司的發展歷史、人員現狀以及精神面貌等方面，初步判斷企業有關薪酬分配的核心價值觀，判斷企業員工實施績效管理尤其是績效考核的心理反應，初步判斷員工的思想觀念是否有利于績效管理的推進;通過公司企業文化建設工作，尤其是決策領導對員工思想觀念的把握及改變這種現狀的決心，通過對企業外部環境的變化分析，初步判斷企業員工思想觀念的轉變趨勢，從而做出公司企業文化是否有利于開展系統績效管理嘗試的判斷。
一個組織應該有清晰的發展戰略，沒有發展戰略就不會有明確的發展目標和工作思路，在企業面臨發展機遇和挑戰時，企業就會束手無策，喪失發展機遇。企業有明確的發展戰略和發展目標，對績效管理取得成效是非常重要的。
企業發展戰略診斷主要是通過與高層領導的深入溝通，判斷企業是否有清晰的發展戰略，戰略目標是否明確，這個戰略在目前條件下是否可行，是否有關鍵實施舉措支持發展戰略。毫無疑問，企業有清晰的發展戰略和長短期發展目標，是實施績效管理的前提條件。
2.組織結構與管理控制
企業的組織結構應該適合企業的發展戰略，企業的組織結構是企業發展到一定階段的產物，組織結構不合理，會制約企業的發展，進而影響企業發展戰略及發展目標的實現。
企業組織結構的核心問題是解決組織運行效率的問題，協調和控制是組織結構設計的核心，重點是解決人、財、物、運營如何協調控制問題，實質是職責權限分配問題。解決組織結構問題，首先要解決決策層職責權限問題。由于公司管理控制模式不同，明確董事會、母公司的職責和權限是非常重要的，只有這樣才能進一步明確董事會、董事長和總經理的職責權限，這是公司組織結構能夠順暢運轉的前提。
對企業組織結構與管理控制的診斷，主要通過以下幾個方面進行：首先，判斷公司指令的下達和貫徹是否體現效率與控制的平衡，集權式領導風格與分權式領導風格對績效管理體系提出了不同的要求;其次，判斷組織結構能否支持公司的發展戰略，組織結構是否體現了企業的核心價值流程，組織結構層級設計是否合理，各部門職能是否清晰等，不同的組織結構對績效管理提出的要求不同，如果企業組織結構不適合公司的發展戰略，那么將會對績效管理體系建設起到制約作用;最后，要判斷組織結構是否體現責權利相匹配原則，只有責權利相匹配，才能解決好績效考核體系中涉及的被考核者、考核者、考核內容、考核結果應用等諸多要素的關系。
3.崗位管理體系
崗位管理主要是解決崗位責權匹配問題，崗位管理體系設計包括崗位序列及層級設計、工作分析與崗位設計。崗位序列和崗位層級要與公司組織結構相適應，只有這樣，公司的薪酬激勵體系、績效管理體系才能發揮作用。
一個組織的正常運轉需要由特定的人及時完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對特定工作的任務、性質、價值的研究分析，確定何種條件的員工適合崗位工作，以及崗位的工作責任、權利、任職資格等內容的過程。工作分析的結果就是崗位說明書。
通過工作分析，可以明確各個崗位的崗位職責，可以明確各個崗位的任職條件，在招聘時可以清楚什么樣的人能夠勝任崗位工作，在制定培訓計劃時也可以清楚地知道各個崗位的工作職責、員工目前的差距以及在哪些方面應該加強培訓等等。工作分析對績效管理的作用體現在：
第一、崗位的特點決定績效考核體系的設計
績效考核體系包括考核周期、績效考核內容、績效考核者、信息來源及結果應用等幾個方面�？己酥芷谥傅氖嵌嚅L時間評估一次，有的崗位工作成果在比較短的時間內就可以表現出來，如生產工人、銷售人員等，考核應該選擇較短的周期，比如月度考核;有些崗位工作成果在短時間內體現不出來，如中高層管理人員、技術研發人員，考核應該選擇較長的周期，如季度、年度考核�？冃Э己苏咧傅氖怯烧l來進行考核，有的崗位是由管理者下達任務指標并對任務完成情況負責，那么崗位任職者的工作績效就應該主要由該主管來進行考核;有的崗位工作性質主要與客戶打交道，那么對崗位任職者的考核應該考慮客戶的滿意度，而不僅僅是直線主管的考核。信息來源指的是績效評估的信息由誰收集、如何收集的問題。績效考核內容指的是考核哪些方面，例如能力指標、素質指標、關鍵業績指標等。
第二、崗位職責是設定績效指標的基礎
對崗位任職者進行績效管理，首先要確定崗位考核的關鍵業績考核指標。由于關鍵業績考核指標是根據公司發展戰略來制定的，崗位職責是為實現公司發展戰略服務的，因而關鍵業績考核指標是由崗位的職責決定的，可以說崗位職責是設定績效考核指標的基礎。當公司發展戰略調整后，公司的組織結構、崗位設置、崗位職責都應隨之調整，以便適應變化后的情況需要。
4.薪酬管理體系
完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯系的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現內外部公平。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付以及薪酬調整組成的循環。
薪酬結構問題是內部一致性問題，是指在組織內部員工薪酬差異性，包括不同職等薪酬差別、同一職等不同崗位薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個層次，企業一般通過崗位評價解決內部一致性問題。
薪酬水平問題是外部競爭性問題，是指企業的薪酬水平在區域或行業內所處的位置。企業通常是通過薪酬調查來解決薪酬競爭性問題的，根據區域、行業以及競爭對手薪酬水平，根據公司采取的不同薪酬策略，來決定公司的薪酬水平。
薪酬構成是指薪酬由哪些元素構成，各元素所占比例關系等。實行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無論實行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動部分薪酬。固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司的薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成，以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。
5、預算核算體系與目標管理
公司應該有完備的預算體系、核算體系。預算管理是指在公司戰略目標的指導下，企業對未來的經營活動及經營成果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對預算執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷地進行對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標的過程。預算管理是信息社會對企業管理的客觀要求，市場風云變幻，能否及時把握信息、抓住機遇，是企業駕馭市場的關鍵。預算的編制過程需要控股公司及分(子)公司掌握設定業績指標的全面信息，預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比分析，是管理者重要的監控手段。組織和個人的階段績效目標是根據預算目標分解而來的，預算管理和績效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體完成績效目標。
核算是對企業生產經營活動、財務收支或預算執行過程及其結果，通過記賬、算賬、報賬等手段，進行連續、系統、全面而綜合地記錄、計算、分析和反映的過程，其目的是為了了解和控制經濟過程，挖掘增產節約、增收節支的潛力，加強經濟管理，提高經濟效益。在績效考核中，很多績效考核信息是來自財務部門的數據，會計核算體系的完備性對績效管理非常重要。收入核算和成本核算是最重要的核算項目，收入能不能確認以及何時確認，對企業的經營結果會產生非常大的影響，成本核算準確與否也會對企業的利潤產生影響。收入和利潤一般是績效考核的最重要指標，因此核算體系的完備性對績效管理的有效實施具有非常大的影響。
設定績效目標是績效管理的第一步，目標設定的合理與否直接決定著評價結果的有效性。很多企業績效考核推行不下去的根本原因就在于績效目標設定的不合理，有的很容易達到績效目標，有的則因為受到外部環境及企業內部條件的限制，無論如何努力也達不到績效目標，這在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，往往會產生內部不公平。那么，應該如何科學、合理地制定績效目標，并使績效計劃得到貫徹、執行呢?目標管理就是一個非常有用的工具，它構成了績效管理的基礎。
“目標管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。其基本方法是，企業的使命和任務必須轉化為目標，公司目標分解轉化為部門目標，部門目標分解為個人目標，部門和個人有了明確的目標后，在適宜的約束、激勵機制下，部門和個人會朝著完成目標的方向努力，管理者根據部門和個人的目標完成情況進行考核評估與獎懲，這種機制保證了組織目標的實現。目標管理的優越性體現在能使各級員工更加清楚地知道組織的目標，對企業的長期發展充滿信心;能使各級管理者和員工清楚自己對所在部門、整個組織的價值貢獻，激發員工創造更大的價值;通過長短期目標的平衡，促使部門或個人去維護企業長期利益與短期利益的平衡。
目標管理在指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。事實上，這種假設在某些情況下是不存在的，僅僅依靠員工的自我管理是遠遠不夠的。“目標管理”和“績效管理”是兩個相輔相成的工具，是站在不同角度提出的組織績效提升解決方案。目標管理注重人的自覺性，依靠自我進行管理;績效管理注重績效考核評價環節，加強對人的監控;目標管理是站在“自我管理”的角度，充分相信員工的主動自覺性;績效管理是站在“管理者和員工互動”的角度，需要管理者對員工進行績效輔導監控。
二、績效管理變革可行性分析與風險評估
1.可行性分析
可行性分析主要從以下幾方面進行：
(1)可行性分析要判斷企業基礎管理現狀能不能支持系統的績效管理變革要求，如果企業基礎管理水平較差，就應先加強基礎管理工作建設，然后再進行系統的績效管理變革，針對企業管理的不足之處，采取針對性措施，提高企業基礎管理水平。
(2)可行性分析要解決為什么進行績效管理變革，進行績效管理變革期望達到什么目的，通過績效管理變革能不能達到這個目的，是不是還有更好的辦法達到這個目的等諸多問題。這些問題是需要企業高層決策者慎重思考的，這些問題的重要性也是不言而喻的。績效管理必然涉及人的利益問題，這個問題處理不好，會給企業帶來較嚴重的傷害。
(3)可行性分析要研究管理變革適宜采取的方式，是自己獨立負責完成，還是尋求外部獨立結構協助進行。如果自己獨立完成，應該組成項目小組并選出合適的項目負責人;如果委托外部機構合作完成，則應選定項目負責人負責外部服務機構的篩選和商務洽談工作。
(4)如果是內部獨立完成，應制定績效管理變革分階段實施計劃，確定績效管理變革各階段工作重點以及各階段工作負責人，應初步擬定績效管理各階段工作的完成時限;如果是尋求外部機構合作，應確定項目預算，并確定績效管理變革各階段工作的完成時限。
需要注意的是，選擇外部服務機構時，價格固然是一個重要因素，但不應是最重要的因素，做任何決策都應權衡成本和收益。
績效管理變革項目的成本包括：
一、直接成本咨詢費用;
二、在咨詢過程中各級管理者和員工投入的時間和精力;
三、項目實施所面臨的風險，如果績效管理實施不力，績效管理將得不到預期效果，甚至會出現嚴重負面效果。咨詢費用可以用金錢來衡量，而后面兩個因素是不能用金錢來衡量的。
一個績效管理變革項目的收益包括：一、帶來了系統的解決方案;二、帶來了各級管理者和員工觀念的更新;三、給企業帶來了方方面面基礎管理的提升;四、帶來了包括領導在內的絕大多數員工滿意。
權衡績效管理變革的成本和收益，相信決策者會做出正確的選擇。
2.風險評估
除了進行可行性分析外，還應進行績效管理變革風險評估，預測績效管理可能面臨的風險，設計有針對性的風險防范預案。那么，企業進行績效管理變革為什么會有風險呢?
作為管理者要清楚，績效管理變革是涉及利益的問題，因此會得到所有人的關注。任何人包括業績優秀的員工對管理變革都是恐懼的，這是人的本性決定的，人會對未知的、不可預測的事情產生恐懼感，因此管理變革一般會受到人們的抵制。另外，績效管理變革必然會觸動一些人的利益，這些人會竭盡全力阻止變革以維護既得利益，這也為績效管理變革的前景增加了變數。
既然是管理變革，一定會給企業帶來一定的沖擊，因此要對績效管理變革進行風險評估。一般情況下，應該對以下幾個方面進行評估：
第一、績效管理變革將對企業各個層面產生影響，首先影響的是人的思想觀念。在新觀念與舊有觀念的激烈碰撞中，在企業利益的重新分配中，必然會使有的員工處于有利位置，而有的員工處于不利位置。績效管理變革輕則對員工的積極性帶來影響，嚴重情況下可能會產生人事震蕩，在跟不上企業發展要求的員工被淘汰的同時，也可能會流失一些優秀員工，企業應該對這方面的風險有充分的認識并做出風險防范預案。
第二、績效管理變革可能會對企業運營產生影響，甚至會對公司業務運作帶來嚴重影響。如果績效管理變革觸動核心業務人員的利益導致部門工作積極性嚴重降低，那么可能會帶來短期業績下滑，公司應對此有充分估計。
在管理咨詢中這樣的案例很多。某國字號招標代理公司以前實行直線制管理，公司分為幾個主要業務部門獨立進行運作，部門內部員工的任用和薪酬獎懲都由部門經理負責，公司對部門的薪酬績效管理基本是承包制，這種模式對企業的初期發展起到了非常重要的促進作用，企業得到發展壯大。隨著企業規模的擴大，企業管理出現了諸多問題：
一是公司對各部門控制不力，公司整體風險不能控制，任何一個項目的重大質量問題都有可能給公司帶來吊銷資質的風險，但各業務部門卻沒有充分認識到這一點;
二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出現了各部門互相競爭的情況;
三是各部門對人員培養力度不夠，都不愿意接收畢業生，公司后備人才極其缺乏。在這種背景下，公司決策領導下決心要改變這種狀況。
在與公司決策領導的溝通過程中，我們明確指出，單從對部門經理薪酬激勵效應而言，目前這種承包制是最具吸引力的。由公司給部門核定薪酬總額，由部門經理負責對下屬員工進行薪酬分配的模式，部門經理具有最大的權利和自由度，同時承包制使得公司對其控制力度有限，因此任何薪酬激勵的變動都將會得到部門經理的反對。幸好公司總經理對這個問題也思考了很久，為這次管理變革也做了充分準備，兩個主要業務部門經理都是最近提拔的，同時部門經理成熟度也比較高，大家都有把公司形成合力做大做強的想法。另外，公司也為此做好了充分準備，即使業務出現一定程度的滑坡也沒有問題，只要管理變革能促進公司的長遠發展，短期的陣痛是可以承受的。
即使這樣，在新績效管理方案討論階段，還是得到了某些部門經理的強烈反對。所幸，公司高層領導和部門業務骨干以及近幾年入職員工都對新方案給予了贊同，加之新的薪酬激勵方案不會降低大家的收入水平，因此新方案最終得到了大家的接受和認可。
第三、績效管理變革可能沒有預期的那么好�？冃Ч芾碜兏锶〉贸尚紫刃枰髽I具備一定的管理基礎，其次需要企業具有較強的執行力，如果這兩方面存在問題，就會對績效管理的效果帶來影響�？冃Ч芾碜罱K流于形式的案例也是比較多的，導致這種現狀的原因是復雜的，站在咨詢公司的角度，往往認為是企業執行力不夠;站在企業的角度，往往認為是咨詢方案沒有操作性。我們認為，方案不能得到持續使用，不能歸結于執行力問題，因為執行力也是設計績效管理方案時必須考慮的因素，無論何種原因，績效管理流于形式都是方案設計的失敗。
績效管理一時不能取得成效也是正常的，因為績效管理是一個長期的持續過程。針對績效管理中存在的問題，進一步優化、完善有關方案，加強對各級管理者和員工的培訓工作，加強績效管理工作各環節工作力度，相信績效管理會逐步取得成效的。
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