華為是如何增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的
華為首席管理科學(xué)家、華營(yíng)導(dǎo)師黃衛(wèi)偉早期曾寫過(guò)一篇文章，結(jié)合其親身經(jīng)歷的一些過(guò)程談到了華為是如何增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。在這篇文章中黃衛(wèi)偉老師指出，堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，向核心領(lǐng)域收縮，引進(jìn)世界先進(jìn)實(shí)用的管理實(shí)踐，建立可持續(xù)的、自我激勵(lì)和自我約束的機(jī)制是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力的有效手段;同時(shí)，要堅(jiān)持人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，尊重知識(shí)、尊重人才，建立公正、公平的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系。下面是小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于華為是如何增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)，歡迎閱讀。
1、堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新方向
增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要靠不斷的技術(shù)創(chuàng)新，但離開了客戶需求的創(chuàng)新是盲目的，技術(shù)創(chuàng)新如果迷失了正確的方向，反而會(huì)使企業(yè)陷入困境。我們不能對(duì)新技術(shù)像宗教式地崇拜。
技術(shù)創(chuàng)新必須堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向�！捎谙嚓P(guān)公司追趕世界潮流的速度也很快，一些領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的公司，他們是萬(wàn)米賽跑的領(lǐng)跑者，而不一定是冠軍。而且后面追上來(lái)的公司，沒有支付探索新技術(shù)失敗的成本和推廣新技術(shù)、清洗市場(chǎng)鹽堿地的費(fèi)用，產(chǎn)品一旦也及時(shí)投入市場(chǎng)，其成本無(wú)疑會(huì)對(duì)領(lǐng)先公司構(gòu)成威脅。又要保持技術(shù)領(lǐng)先，又要符合現(xiàn)時(shí)的客戶需求，這是十分難把握的一件事情。有鑒于此，有些世界著名公司已明確提出僅領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步。他們紛紛從技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。
在技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是技術(shù)導(dǎo)向還是客戶需求導(dǎo)向方面，華為也有過(guò)沉痛的教訓(xùn)。在華為發(fā)展過(guò)程中，曾經(jīng)有過(guò)投入巨大的人力物力開發(fā)出的產(chǎn)品，由于過(guò)于先進(jìn)，不能滿足客戶現(xiàn)階段低成本的需求，以及周邊環(huán)境未同步進(jìn)步而失敗的例子。只是在付出了巨大的代價(jià)之后，華為才認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新必須緊緊圍繞客戶需求，圍繞提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品，這才是有效的創(chuàng)新。滿足客戶需求，才是企業(yè)存在的價(jià)值。盲目創(chuàng)新，會(huì)付出慘痛的代價(jià)。
2、向核心領(lǐng)域收縮，做自己擅長(zhǎng)的、高附加值的事情
華為從創(chuàng)建到現(xiàn)在，實(shí)際上只做了一件事情，即義無(wú)反顧、持之以恒地專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究，始終不為其他機(jī)會(huì)所誘惑。而且即使在核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中，也在通過(guò)開放合作不斷剝離不太核心的'部分。
華為早在1998年，就明確提出“收緊核心，放開周邊”的方針。專心致志于三個(gè)領(lǐng)域，即寬帶交換、光傳輸和移動(dòng)通信領(lǐng)域。華為目前員工人數(shù)達(dá)到19000人，其中研發(fā)人員9000余人。每年投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)占到銷售額的10%以上。
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不光是技術(shù)，它是綜合的、多方面的。未來(lái)企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。這條供應(yīng)鏈，從與世界著名公司聯(lián)合研發(fā)新技術(shù)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，到供應(yīng)零部件的供應(yīng)商，從客戶需求、解決方案、系統(tǒng)集成，到工程安裝、售后服務(wù)……等伙伴的良好協(xié)調(diào)，這里面都構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。
對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，我們盡量實(shí)行外包，同時(shí)逐步剝離后勤服務(wù)，實(shí)行福利社會(huì)化。
3、引進(jìn)世界先進(jìn)實(shí)用的管理實(shí)踐，夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)
在任職資格和薪酬體系方面，我們邀請(qǐng)美國(guó)的HayGroup公司幫助設(shè)計(jì)、指導(dǎo)實(shí)施。華為的內(nèi)部員工持股制的改造，是請(qǐng)美國(guó)Tower公司提供咨詢服務(wù)。這些著名西方咨詢公司的建議和方案，進(jìn)一步完善了華為以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為過(guò)程為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系。
華為的財(cái)務(wù)體系是請(qǐng)KPMG和PWC公司設(shè)計(jì)的，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)四統(tǒng)一，即財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、代碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一，貫徹業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會(huì)計(jì)為監(jiān)督的方針。財(cái)務(wù)四統(tǒng)一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為建立集中統(tǒng)一又高度分權(quán)的全球運(yùn)作體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
目前我們正邀請(qǐng)美國(guó)Mercer公司為華為設(shè)計(jì)以客戶導(dǎo)向的組織變革方案。華為清醒地認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)換過(guò)程中，存在“死亡谷”，當(dāng)企業(yè)的管理還達(dá)不到一定水平時(shí)，企業(yè)不是越大越好，而是越大越糟，甚至?xí)羧胨劳鲋�。一個(gè)成功公司的經(jīng)驗(yàn)，不是隨便可以放大的�？朔劳龉鹊年P(guān)鍵是管理的規(guī)范性、科學(xué)性、合理性和穩(wěn)定性。華為正處在一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)之間的死亡谷地帶，如果我們不能在以后的二、三年內(nèi)完成國(guó)際接軌的規(guī)范管理，華為有掉入死亡之谷的危險(xiǎn)。特別是在信息產(chǎn)業(yè)，這種危險(xiǎn)隨時(shí)都可能發(fā)生。
我們正在努力建設(shè)一個(gè)IT支撐的，經(jīng)過(guò)流程重整的，集中控制和分層管理相結(jié)合，快速響應(yīng)客戶需求的管理體制，再經(jīng)過(guò)3-5年，也許可以說(shuō)我們有了初步適用的管理。
4、建立可持續(xù)的、自我激勵(lì)和自我約束的機(jī)制
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須以公平的、可持續(xù)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配制度作保證。
高技術(shù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。華為堅(jiān)持人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，尊重知識(shí)、尊重人才，但不遷就有功的員工;實(shí)行自由雇傭制，但不等于不能終生在華為工作。華為的研發(fā)、營(yíng)銷和運(yùn)作主要是以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行的，這種運(yùn)作方式?jīng)Q定了華為必須堅(jiān)持集體奮斗的方針，在集體奮斗中怎么使個(gè)人充分發(fā)揮自己的潛能關(guān)鍵是要給奉獻(xiàn)者合理的回報(bào)，不讓雷鋒吃虧。
華為從創(chuàng)業(yè)初期，就實(shí)行了員工持股制度，增強(qiáng)了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，使員工與公司共享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
為了防止授權(quán)管理的經(jīng)理人亂攤成本，以及為了探索資本與勞動(dòng)如何共同創(chuàng)造財(cái)富和分配財(cái)富的合理方式。我們?cè)囆辛颂摂M利潤(rùn)考核分配制度。所謂虛擬利潤(rùn)，即稅后利潤(rùn)減去資本成本，加上增提的研發(fā)費(fèi)和工資及員工獲得的各種福利總額。它是企業(yè)每年新創(chuàng)造的可供勞動(dòng)和資本分配的全部?jī)r(jià)值。虛擬利潤(rùn)發(fā)展了西方企業(yè)剛開始流行的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核獎(jiǎng)勵(lì)方法，基于分享制的機(jī)理，建立了勞動(dòng)者自我激勵(lì)和自我約束的分配機(jī)制，杜絕了管理者亂攤成本費(fèi)用的現(xiàn)象。
建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配制度所依據(jù)的根本原則，就是實(shí)事求是。華為取得的一點(diǎn)點(diǎn)成功靠得是什么，其實(shí)就是實(shí)事求是;華為之所以要收緊核心，放開周邊，也是實(shí)事求是，因?yàn)槲覀儧]有能力管理太多的東西;華為虛心地引進(jìn)國(guó)外最佳管理實(shí)踐，先僵化，后優(yōu)化，再固化，還是實(shí)事求是，沒有學(xué)明白、運(yùn)用熟練，就盲目?jī)?yōu)化，會(huì)破壞一個(gè)系統(tǒng)的科學(xué)性。
華為是從小公司演變過(guò)來(lái)的，從沒有管理過(guò)大型企業(yè)，缺少這方面的經(jīng)驗(yàn)，不真正按部就班地改進(jìn)，有可能適得其反;華為十多年的發(fā)展歷程證明，什么時(shí)候?qū)嵤虑笫橇�，企業(yè)就大發(fā)展;什么時(shí)候頭腦發(fā)熱或背離了客戶需求，企業(yè)發(fā)展就會(huì)遇到挫折，就要付學(xué)費(fèi)。實(shí)事求是，講起來(lái)很容易，其實(shí)是最難做到的。
科技無(wú)國(guó)界，華為在實(shí)現(xiàn)全球化的過(guò)程中，注意克服狹隘的民族自尊心，克服狹隘的華為自豪感，克服狹隘的自我品牌意識(shí)，加快自己的開放與融和。在供應(yīng)鏈共同發(fā)展中，構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是孤立地形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不能為了自尊心、自豪感，使自己背上許多沉重的包袱，只有用最快、最有效的方法吸收人類共同的文明，以改進(jìn)提高自己，才能持續(xù)不斷地提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。并且在進(jìn)擊世界市場(chǎng)的同時(shí)，不斷增強(qiáng)適應(yīng)能力。
總之，華為把增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)的追求，把活下來(lái)作為企業(yè)的根本目標(biāo)，把實(shí)事求是作為企業(yè)一切工作的原則。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們就能夠活下來(lái)。能活下來(lái)，我們就能以企業(yè)的發(fā)展，為國(guó)家民族的繁榮富強(qiáng)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
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